15.4 实施定量风险分析，对影响进行量化分析（规划过程）就已识别的单个风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。作用：量化整体项目的最大可能性，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。并非所有项目都需要实施定量风险分析，已最可能适用的情况如下：1、大型或复杂的项目。2、具有战略重要性的项目。3、合同要求进行定量分析的项目。4、主要干系人要求进行定量分析的项目。定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后展开，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。输入：项目管理计划风险管理计划：确定项目是否需要定量风险分析，详述可用于分析的资源以及预期的分析频率。项目文件风险登记册：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。（获取资源和采购过程需要）持续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。（来自进度过程）成本估算：提供了对成本变化进行评估的起点。（来自成本过程）工具与技术：访谈：用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。（在识别风险、定性和定量风险都是做为工具）不确定性表现方式，如果活动持续时间、成本等不确定，在模型中用概率分布（三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔或离散分布）来表示其数值的区间。数据分析——二分（敏感性分析、决策树分析）一模（模拟）一图（影响图）模拟是单变量反复模拟，通常用蒙特卡洛分析。输入成本估算、进度图、持续时间估算等，输出次数的直方图，累计概率分布，S曲线。敏感性分析，有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎么样的关系。（经济性科研过程也用到这个工具）把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化对目标产生多大的影响。敏感性分析表现形式是龙卷风图。用于比较狠不确定的数量和相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。决策树分析，在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同分支代表不同的决策或事件。机会的EMV通常表示为正直，威胁的EMV表示为负值。EMV是建立在风险是中性的假设之上，既不避险也不冒险。影响图，不确定条件下决策制定的图形辅助工具，是对变量与结果之间的因果关系、事件事件顺序及其他关系的图形表示。输出：项目文件更新：风险登记册15.5 规划风险应对，制定可选策略，选择应对策略并商定应对行动（规划过程）为了应对风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。作用：制定应对整体风险和单个项目风险的适当方法。分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。风险应对必须：1、与风险的重要性相匹配；2、能经济有效地应对挑战；3、现实可行；4、能获得全体主要干系人的同意；5、由一名责任人具体负责(风险应对责任人)。输入：项目管理文件风险管理计划，风险角色和职责、风险临界值。成本基准：包含了拟用风险应对的应急资金的信息。项目文件风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息。干系人登记册：列出了风险应对的潜在责任人。项目团队派工单：列明了可用于风险应对的人力资源。资源日历：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。工具与技术：威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受机会应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受应急应对策略：仅在特定时间发生时采用的应对措施。如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。采用此技术制定的风险应对计划称为应急计划或弹回计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件。另外注意一下风险：此生风险、残余风险（残留风险，通常克接受）、弹回计划（备胎计划）、权变措施（风险登记册没有记录。未事先制定或事先制定措施无效，针对已发生的未知风险采取的措施）。输出：变更请求项目文件更新风险报告：1、商定的应对策略、、实施应对策略所需的具体行动；2、风险发生的触发条件、征兆和预警信号；3、实施所选应对策略所需的预算和进度活动；4、应急计划、弹回计划、残余风险、次生风险。风险登记册：1、针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施；2、实施这些措施后的预期变化。15.6 实施风险应对，执行商定的风险应对计划（执行过程）执行商定的风险应对计划的过程。作用：确保按计划执行商定的风险应对措施，管理整体风险敞口、最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会。输入：项目管理计划风险登记册：列出了与风险管理相关的项目成员及干系人的角色和职责。项目文件：风险登记册，记录了每个风险的应对措施和责任人。工具与技术：人际关系与团队技能影响力：有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。这种情况下，项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。输出：项目文件更新，风险登记册：更新风险登记册以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。15.7 监督风险，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析风险，评估风险管理有效性（监控过程）在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险、关闭过时的风险，以及评估风险管理过程有效性的过程。作用：保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。输入：项目管理计划，风险管理计划：规定如何审查风险、监督风险，遵守哪些政策和程序及报告。项目文件，风险登记册：有用于评估应对计划有效性的控制措施、残余风险和次生风险等各类信息。工作绩效数据：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。工作绩效报告：监督与绩效相关的风险时，需要使用其中包括的偏差分析结果、挣值数据和预测数据。工具与技术：数据分析，技术绩效分析（只有在项目风险管理出现）：把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。储备分析（在成本估算中出现）：在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。风险审计：用于评估风险管理过程的有效性，（第二大审计，针对过程），可开展的位置：日常项目审查会（范围大）、风险审查会（范围中）、专门的风险审计会（范围小）。会议：适应于该会议包括：风险审查会。输出：风险登记册：添加新风险、更新已过时风险或已发生风险、更新风险应对措施。
项目风险：一种不确定事件，一旦发生对一个或多个项目造成积极或消极（机会或威胁）影响。风险三要素，概率，影响，风险事件。三属性：收益越大愿意冒风险越大；投入越大愿意冒风险越小；资源越多愿意冒风险越大。三个可变性：性质的变化、后果的变化、出现新风险。分类：按可预测性风险划分：1、已知风险：可识别可预见。基本成本。2、未知风险：可识别不可预见。应急储备。3、不可预测风险：不可识别不可预见，管理储备。按后果划分（二者在一定条件下可相互转换）：纯粹风险：造成损失、不造成损失。投机风险：造成损失、不造成损失、获得利益。管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险成本及其负担：风险成本：风险事件造成的损失或减少的收益以及防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用。划分：有形成本：直接损失（财产或人员伤亡的价值）。间接损失（直接损失之外的损失，例如停工发生的成本）。无形成本：由于风险的不确定性而使项目主体在风险发生前或后付出的代价。例如风险损失减少了机会、阻碍了生产率的提高等。预防和控制风险的成本：投保、咨询、配备人员、培训、维护费等。风险成本不单右项目主体负担（个体负担成本），与项目有关的其他方面客观上也要负担一部分（社会负担成本）。什么事风险态度：个人或组织认为自己应该冒多大的风险，如果风险为超出应该冒的风险，会觉的舒服。个人或团体的风险态度影响其应对风险的方式。分为：风险冒进者、风险中立者、风险规避者。 风险的偏好和态度：影响风险的因素：风险偏好（愿不愿意接受）、风险承受力（能不能做）、风险临界值（要不要管）。合适且正确的做法：风险承受力 > 风险偏好 > 风险临界值。项目风险管理的实践：非事件类风险传统关注：事件类风险，可能发生或不可能发生的不确定未来事件的风险。发展趋势：非事件类风险——变异类风险、模糊类风险。项目风险管理的实践：整合式风险管理1、在较高层面识别的风险，授权给团队去管理。2、较低层面识别的风险，又可能交给上层去管理。3、采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。15.1 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动（规划过程组）定义如何实施项目风险管理活动的过程。作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度互相匹配。以及确保与项目对组织或其他干系人的重要程度相匹配。输入：项目章程（有高层级风险）、项目管理计划、项目文件（干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。项目章程：记录了总体描述和边界、总体的需求和风险。干系人登记册：概述了干系人的角色和对风险的态度。用于确定项目风险管理的角色和职责，以及设定项目风险临界值。工具与技术：专家判断、数据分析（干系人分析）、会议干系人分析：通过分析确定干系人的风险偏好。会议：规划会议来编制风险管理计划。输出：风险管理计划：描述如何安排与实施风险管理活动（风险管理计划无风险）。通用内容：风险管理战略、方法论、资金、时间安排、文件格式、跟踪等。非通用内容：角色与职责：角色与职责:确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。风险类别——确定对单个项目风险进行分类的方法，通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。干系人风险偏好——应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。概率和影响矩阵——把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概卒和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。风险分解结构(RBS)：是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源对识别风险或归类已识别风险特别有用。15.2 识别风险，识别并记录风险（规划过程组）识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。作用：记录现有的单个风险以及整体风险的来源、灰机相关信息以便团队能够恰当应对已知风险。鼓励所有项目干系人参与单个风险识别工作，团队参与。识别风险是一个迭代的过程，迭代频率和参与程度在风险管理计划中规定。输入：项目管理计划（三大基准、风险管理计划等）项目文件（干系人登记册、假设日志、需求文件、问题日志等）、采购文档、协议、事业环境····、组织过程····。项目管理计划：风险管理计划：规定了风险管理的角色和职美、描述了风险类别。范围基准----包括的可交付成果及验收标准可能引发风险；还包括工作分解结构用于风险识别工作的框架。进度基准----可以找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期。成本基准----可以找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求。干系人登记册----规定了哪些人参与风险识别，详细说明哪些人适合扮演风险责任人角色。需求文件：确定哪些需求存在风险。假设日志（项目整合那制定项目章程中，产生项目章程和假设日志）：记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。问题日志：记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。工具与技术：数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）、数据分析（根本原因分析、假设分析、SWOT分析等）、提示清单、风险研讨会。头脑风暴：可以用风险类别（RBS）做为识别风险的框架。核对单：类似历史信息和知识来编制核对单。数据分析（RCA）：用于发现导致问题的深层次原因并制定预防措施。识别风险和机会。假设条件和制约因素：假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，识别威胁。通过清除或放松会影响项目过程执行的制约因素，创造机会。文件分析：对项目文件的结构化审查，识别风险。SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁。提示清单：关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。可以用风险分解结构（RBS），底层的风险类别做为提示清单。输出：风险登记册、风险报告、项目文件更新。风险登记册：记录已识别的单个风险的信息。其编制始于识别风险的过程。已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单。风险报告：提供关于整体项目风险的来源、已识别的单个项目风险的概述信息，编制需要渐进式。15.3 实施定性风险分析：评估风险的概率和影响，对风险进行优先级排序（规划过程）通过评估单个风险发生的概率和影响及其特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。作用：重点关注高优先级的风险。本过程为每个风险识别出责任人，由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。在整个项目周期要定期开展本过程，敏捷项目中通常在每次迭代前进行。输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(风险登记册、干系人登记册等)、事业环境因素，组织过程资产。风险管理计划：本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排、风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人的风险临界值。风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息,工具与技术（访谈、三评一矩一图）：1、数据收集(访谈)：结构化或半结构化的访谈可以用于评估单个项目风险的概率和影响。2、数据分析(概率影响评估、其他参数评估、风险数据质量评估)：考虑风险发生的可能性，对每个奉献都要进行概率和影响评估。3、数据表现(概率和影响矩阵、层级图)，此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个风险划分不同的优先级组别。如果威胁处于矩阵高风险(黑色)区域就可能需要采取优先措施和激进的应对策略处于低风险(白色)区域的威胁，作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，不必采取主动管理措施。处于高风险(黑色)区域的机会，应该首先抓住。对于低风险(白色)区域的机会，则应加以监督。层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，需要其他图形，例如气泡图，X、Y轴和气泡大小来表示风险的三个参数。4、风险分类5、会议实施定性风险分析的过程示例：1、分析每个风险的概率和影响；2、从“概率量表”和“影响量表”中找到对应的定义等级及分值；这俩表在风险管理计划中。3、将概率分值*影响分值，将得到的总分从“概率和影响矩阵”中找到对应的组别；4、在每个优先级组别内根据概率-影响分值对每个风险进行优先级排序；5、确定风险的应对责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施;输出：项目文件更新(风险登记册、风险报告)风险登记册——更新内容包括：单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人。风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。风险报告：记录最重要的单个项目风险、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。
13.4 建设团队（执行过程）提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，以提高项目绩效作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工减少摩擦，提升整体绩效。建设项目团队目标：1、提高团队成员的知识和技能，以提高交付能力，并降低成本、缩短工期和提高质量2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化4、提高团队参与决策的能力。输入：项目管理计划——资源管理计划，为如何通过绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚提供指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。项目文件：团队派工单：识别了团队角色和职责资源日历：定义了团队成员何时能参与团队建设活动团队章程：团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构 工具与技术：人际关系与团队技能团队建设，通过举办各种活动，强化团队社交关系，建立信任和良好的工作关系，促进更加有效的协同工作。对于虚拟团队更要加强，项目前期必不可少，是个持续的过程。团队建设模型：形成阶段：互相认识，相互独立，不一定开诚布公震荡阶段：冲突、矛盾，不同的观点和意见规范阶段：开始协调工作，相互信任发挥阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效解散阶段：释放人员，解散团队各阶段按顺序进行，团队停滞在某个阶段或退回到某个阶段的情况也有，某些团队也可跳到某个阶段。集中办公（紧密矩阵）：把许多或全部最活跃的项目团队安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增强沟通，加强集体感，也可临时也可贯穿整个项目。沟通技术：营造融洽环境，对于虚拟团队促进互相理解。包括视频会议、共享门户、邮件和聊天软件。培训：包括旨在提高成员能力，减少成员之间的差异的全部活动。如果团队缺乏必要的管理或技术技能，培训可作为项目工作的一部分。成本通常包含在项目预算中，内部或外部培训师来执行。个人和团队的评估：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。认可与奖励：在最初的阿经理计划是规划人力资源管理过程中编制的。通过奖励来体现组织的价值，会收到激励。在满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效奖励，应考虑文化差异，可以用正式或非正式的方式来奖励，但不要授权别人发奖励。通常金钱是有效奖励，也存在其他同样有效、更加有效的无形奖励。在整个项目生命周期中尽可能给予奖励，应针对每个人能做到的行为。几个激励理论：需求层次理论（马斯洛需求理论）——人有五个层次的需求，生理需求（工资、班车等）、安全需求（长期合同、社保等）、社交（稳定的活动、聚会等）、受尊重（地位、形象、奖章等）、自我实现需求（参与决策、管理等）；人在低层次满足后，才会追求较高层次需求。赫兹伯格双因素理论：有两类（保健因素和激励因素）会决定人的行为。保健因素：导致不满足的因素，做的好不会提高激励，做不好会损害激励。相当于马斯洛需求较低层次的需求（生理、安全、社交需求）。激励因素：导致满足感的因素，起到激励作用。相当于马斯洛需求层次较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）。麦格雷戈理论：X理论和Y理论X理论：人性懒惰不思进取，总是逃避责任。X理论认为激励仅在生理和安全层次起作用，同时注重惩罚。X理论可以加强管理，但成员是被动地工作。Y理论：人是积极的进步的，愿意承担责任，Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，Y理论可以激发主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。弗鲁姆：期望理论，一种行为倾向于强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。M=V*E，M：激励，V：目标效价（行动结果的价值评价）,E：期望值（实现目标可能性大小的主观估计）。输出：团队绩效评价，基于项目技术成功度，项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。评价团队有效性指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。环境事业因素更新：需要更新的内容包括 员工发展计划的记录、技能评估等。13.5 管理团队（执行过程）跟踪团队工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效作用：影响团队行为，管理冲突、解决问题（不好——>好）输入：项目文件，问题日志，记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。项目团队派工单：识别成员的角色和职责。团队绩效评价：不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，解决冲突和改进团队互动。工具与技术：人际关系与团队技能情商：通过情商了解、评估及控制团队成员的情绪、预测行为、确认关注点及跟踪问题、减轻压力加强合作。冲突管理，冲突不可避免，进度计划、项目优先级、资源站项目冲突来源的50%。德莱克塞尔·希尔的冲突产生7来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见及绩效的权衡、管理过程、成本、个性。团队的基本规则、组织原则、基本标准以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确角色和岗位都有助于减少冲突。冲突的特点：1、冲突是自认的，要找出解决办法。2、冲突是团队问题不是个人问题。3、公开处理冲突。4、应聚焦问题，不是人身攻击。5、聚焦冲突现在，不是过去。冲突解决步骤：1、首先成员自行负责解决2、冲突升级，项目经理提供协助私下处理3、冲突继续存在，可使用正式程序，包括采取惩戒措施五种冲突解决办法：1、撤退回避。没有解决方案也没有缓和气氛2、缓和包容。求同存异没有解决方案单缓和气氛3、妥协调节。各让一步，部分解决问题，缓和部分气氛4、强迫命令。支持一方，有整体解决方案但没有缓和气氛，在紧急情况下，例如马上有暴雨等5、合作解决。达成共识，有整体解决方案并缓和气氛输出：变更请求13.6 控制资源（监控过程）确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。作用：确保分配的资源适时适地的可用于项目，而且不再需要时释放，控制资源关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。输入：项目管理文件，资源管理文件，为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。物质资源分配单，描述资源预期使用情况及资源详细信息。工作绩效数据，记录已使用资源的数量和类型。工具与技术：绩效审查：测量、分析和比较计划的资源使用和实际资源使用的不同。趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。输出：工作绩效信息：将资源需求和资源分配 与项目活动区间的资源使用相比较，发现需要处理的资源可用性方面的差异。变更请求：控制资源过程中出现变更请求，项目经理提交变更，通过实施整体变更控制过程进行处理。
项目团队，由完成项目而承担不同橘色和职责的人员组成。具备不同的技能，全职或兼职，可能随项目进度增加或减少，让团队全员参与项目规划和决策是有益的。项目管理团队，是项目团队一部分，负责项目管理和领导活动。项目管理职责可由整个团队分担，或由项目经理承担。竞争和冲突—两个或以上的社会单元在目标上互不相容或排斥而产生心理或行为上的矛盾。减少有害冲突，利用有益冲突（鲶鱼效应）。竞争—双方具有同一个目标，不需要发生争夺。领导和管理，领导：确定方向、统一思想、激励和鼓舞。领导设定目标，带人。管理者是率领群众实现目标，做事。领导力—一种影响力，让一个群体为了一个目标而努力的能力，尊重和信任是有效领导力的关键要素。项目经理具有领导者和管理者的双重身份。两大资源，团队资源是人力资源，实物资源包括设备、材料、设施等。资源管理趋势：命令和控制转向协作和支持。管理新实践：资源管理方法、情商、自组织团队（由通用专才而不是主题专家组成，无需集中管理）、虚拟团队分布式团队。13.1 规划资源管理资源管理包括识别、获取和管理所需要的资源以完成项目的过程，有助于确保项目经理和团队在正确是时间和地点使用正确的资源。规划资源管理：如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源的过程。作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目部资源的管理方法和管理程度。资源可以从组织内部资产获取，或通过采购从组织外部获取。输入：章程包括影响资源管理的里程碑已经预先批准的财务资源。项目管理计划：质量管理计划定义质量水平所需的资源水平。范围基准可交付成果决定了资源的类型和数量。项目文件，需求文件：资源的类型和数量；项目进度计划提供了所需资源的时间轴；风险登记册包含可能影响资源规划的威胁和机会；干系人登记册有助于识别资源有特别的兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。工具与技术：数据表现，本过程数据表现为层级型、矩阵型、文本型。目的是确保每个工作包邮明确责任人，确保团队成员都清楚理解其角色和职责。层级型可用于高层级角色，文本型适用于记录详细职责。文本型—通常以概述的形式，提供如职责、能力和资格等方面的详细信息。缺陷是不直观。层级型（组织分解结构OBS）：采用传统的组织结构图，自上而下的显示各种职位和相互关系，查看各部门的项目职责、活动和负责的工作包。职责分配矩阵RAM：展示项目资源在各个工作包里的任务分配。在项目中可定制多个层次的RAM，高层次ram可定义项目团队、小组或部门负责wbs中的哪部分工作，低层次在各小组里为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能：1、反应每个人相关的所有表活动；2、反应与每个活动相关的所有热源；3、确保任何一项任务都有一个人负责，避免职责不清。RAM例子RACI矩阵：R responsible 执行、A accountable 负责、C consult 咨询、I inform 知情。Raci矩阵明确划分角色和期望，raci中每个活动只有一个A（负责人）。输出：资源管理计划，提供了如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。项目组织图：以图形的形式展示项目成员及其报告关系。识别资源：识别量化资源的方法。获取资源：如何获取资源的指南。团建计划，资源控制、认可计划，如何xxxx。项目团队资源管理：如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。角色和职责：角色：在项目中，某人承担的职务或分配给别人的职务。类似岗位描述。职责：类似岗位描述。成员为了项目要履行的职责和工作。能力：为完成项目，成员所需的技能和才干。职权：使用项目资源做出决策、批准、验收可交付成果并影响他人开展项目的权力。项目经理的几种权力（重点）输出 团队章程：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件，包括团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。项目章程对项目团队成员的可接受行为做了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可了解彼此重要的价值观。团队制定或参与制定团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。13.2 估算活动资源（规划过程）估算指向项目所需要的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量。作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。估算活动资源与估算成本过程紧密相关。输入：项目文件：活动清单：识别要了解的资源的活动。成本估算：资源成本从数量、技能水平等方面会影响资源选择。资源日历：具体哪些资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、假期等。风险登记册：可能影响资源选择和可用性的各个风险。工具与技术：几个估算方法：类比估算：将以往项目资源相关信息做为估算的基础。参数估算：基于历史和项目参数，使用某种算法或历史数据域其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。自下而上估算：团队和实物资源在活动级别桑估算，汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。数据分析：备选方案分析：有助于提供在定义的制约因素范围内执行活动的最佳方案。输出：资源需求识别了各个工作包或工作包里每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量。资源分解结构（RBS）资源依类型和类别的层次展现。资源类别：人力、材料、设备和用品。资源类型：技能水平、要求证书、等级水平等。RBS有助于对资源获取、管理和报告。13.3 获取资源（执行过程）获取项目所需的团队成员、设施设备、材料、用品和其他资源。作用：概述和指导资源的选择、并将其分配给相应的活动。内部资源：从职能经理或资源经理获得。外部资源：采购或租赁获得。项目经理对资源没有直接控制权的情况：集体劳资协议、外包商人员使用、矩阵型项目环境（工会的人等）、内外部报告关系。输入：项目管理计划资源管理计划：为如何获取资源提供指南。采购管理计划：提供关于从项目外部获取资源的信息（比如采购租赁等）。成本基准（成本的制约）：提供了项目总体预算。输入：项目文件资源需求：识别需要获取的资源。项目进度计划：进度制约，助于确定需要提供和获取资源的时间。资源日历：记录了每个资源在项目里的可使用时间。工具与技术：决策，多标准决策分析：制定出标准用于潜在资源进行评级或打分，根据标准的相对重要性对标准进行加权。选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度等。预分派：事先确定项目的实物或团队资源。预分派的情况：1、竞标过程中的承诺分派；2、项目取决于特定人员的专有技能；3、项目章程中指定。人际关系和团队技能——谈判谈判对象：组织内的牛人，找其他项目管理团队。组织内没有的牛人，从外部组织谈，借调、挖人等。一般人从组织内的找职能经理谈，组织内没有一般人，招聘。虚拟团队：具有共同目标、在完成角色人物过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。优点：不同地理位置、在家办公的人纳入团队、行动不便的人、不同班次时差的人；为团队增加特殊技能。节约办公成本等开支，可执行因差旅费过高而被搁置或取消的项目。缺点：可能产生误解，有孤立感，难以分享知识和经验，采用通信技术成本过高。现代沟通技术使虚拟团队成为可行，在虚拟团队里，沟通规划非常重要。输出：项目团队派工单（人力资源，已获人员的清单），记录团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队目录。项目物质资源分配单（实物资源清单），记录使用的材料、设备用品、地点和其他实物资源。资源日历，识别了每种具体资源可用班次、工作日、假期等，规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、能用多久。事业环境资源因素更新，一般不可更新，只有涉及人力资源的时候可更新，包括：组织内资源的可用性、组织已使用的消耗资源数量。
12.2 管理质量：工具与技术数据表现的工具因果图（石川图、鱼骨图），将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。直方图，是一种展示数字数据的条形图，展示每个可交付成果的缺陷数量、原因的类别、各个过程的不合规次数，或项目缺陷的其他表现形式。对数据不排序切不累计。关键词：集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的频率。散点图（相关图）：展示两个变量之间的关系（解释因变量Y相对于自变量X的变化）关键词：两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量帕累托图：一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。帕累托法则（二八定律）：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少数的数据分散在大部分类别中（重要的极少数20%和微不足道的大多数80%）关键词：主要原因、二八定律、80/20法则、优先排序、有重点的采取纠正措施质量审计——确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程。审计是审过程，结果是检查结果。审计的目标（背诵）：1，识别最佳实践、违规做法、差距和不足；2，分享类似项目的良好实现；3，协助改进过程、提高生产效率；4，积累经验教训；5，确认已批准的变更请求的实施情况。质量审计通常由项目外部团队开展，审计项目中的所有过程。输出：质量报告，关键内容：1，团队上报的质量问题,；2，针对项目、产品和过程的改善建议；3，纠正措施建议（包括返工、缺陷补救、100%补救）；4，在控制质量过程中发现的情况的概述。测试与评估文件：是一种项目文件，也称为测试与评估指导方案，里除了一些活动，通过这些活动确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用、评估质量目标的实现情况），例如质量核对单、需求跟踪矩阵等。管理质量要做的事情：QP输入：质量管理计划，质量标准、质量工具、质量流程；质量测量指标，使用核对单。QA工具：质量审计，审计流程是否符合计划要求。审不通过——过程分析；过程有问题，过程改进；过程没问题，确认指标合理性。QC输入：质量控制测量结果，测试不好，对结果纠正，分析过程哪里出现问题，缺陷补救。12.3 控制质量：事后对结果的质量检查（监控过程）控制质量（quality control，针对可交付成果）——为了绩效评估，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。确定项目输出可否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用目标、要求、法规和规范。主要工作内容：用质量核对单检查质量；检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果（质量控制测量结果）；检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确）并记录检查结果。基于质量控制测量结果和相关计划，整理出绩效信息并提出变更请求；检查已批准的变更请求是否得到合理实施。输入：项目文件，质量测量指标，来源于QP，规划质量管理；专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度，来自于管理质量。批准的变更请求，需要核实是否实施，并确认完整性、正确性。可交付成果，某一个阶段或过程完成后，必须产出的任何独特并可核实的产品和成果。来自于指导与管理项目工作的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明定义的验收标准做比较。工作绩效数据，也来自于指导与管理项目工作。产品状态数据：观察结果、质量测量指标和技术绩效测量数据等。工具与技术：数据收集：核对单：有助于以结构化方式管理控制质量的活动。核查表（技术表，check sheets）：用于合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。收集的数据可以使用帕累托图等来显示分析。关键词：收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果。统计抽样，抽取部分样本用于检查，频率和规模在规划质量管理中确定。属性抽样，结果为合格或不合格。变量抽样，在连续的量表上表明结果所处的位置，表明合格的程度。数据分析：绩效审查：针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。根本原因分析（RCA）：识别缺陷成因。检查（审查、同行审计、审计、巡检）：检查工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。测试/产品评估：有组织的结构化的调查，旨在根据项目需求有关被测产品和服务质量的客观信息。控制图——用来确定过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无限界的控制图叫趋势图）。规格上限和下限（USL/LSL），也叫公差，反应了允许的最大值和最小值，超过规格界限就可能接受处罚、控制上限和下限（UCL/LCL），代表一个稳定的过程的自然波动范围，一旦失控无需停产但需要查原因。失控的判断：1，某个数据超过控制界限；2，连续7个点落在均值上方或下方。控制界限通常设置在离过程均值（0西格玛）± 3西格玛的位置。关键词：过失控、7点原则、控制上下限、规格上下限、变更频率。 输出：质量控制测量结果：对质量活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。核实的可交付成果，控制过程的目的就是确定可交付成功的正确性，核实的可交付成果是确认范围的一项输入，以便正式验收。控制质量要做的事情：确认范围和控制质量的区别：管理质量QA和控制质量QC的区别：三个过程重点ITTO：
1，正文背景部分 450~500左右，回答第一问中要求概述项目信息的内容。2，过度部分，200~250字左右，承接背景，对论点概述；启下，列出下文的几个论点原话。3，正文详述部分，1500~1700左右，围绕题目第二问的论点，理论结合实际并展开详述，灵活分段。4，收尾部分，250~300字左右，项目上线时间、取得的成绩、强调以便论点原话，心得体会，展望未来。1段。 不要求写子过程的题型。通常1个论点为1区块，例如：一、如何逐步制定出一份责任分配矩阵（论点1，抄原话）承接段，1段必有。角度段，1段或者多段，一般分2段，从2个调度去论证。二、当团队士气低落时，如何利用激励理论提升士气（论点2），同一。三、如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理，同一。分区块原则：不局限于上述，可根据论点按“阶段”、“叙事角度”、“场景类别”等也可以。标题写法：序号一，抄论点，比如“如何逐步制定出一份责任分配矩阵”，独立一行顶格写。承接段注意点：每个区块必有这独立一段，缩进2格。目的是承上启下（不用单独分段）；乘上：串联全文；启下：明确下文从哪2个角度叙述什么论点，字数不用多，占整个区块字数20%即可。角度段注意点：每个区块通常分2段，每段缩进2格。目的是理论+实践，从不同角度对论点详细论证。【起始句】—角度原话；【理论概述】—简述理论；【实践详述】—围绕论点，结合理论进行实践举例。每段字数均衡，占整个区块字数80%左右。举例：论点二：如何利用激励理论提升士气举例论点3，论点三：如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理。非子过程结构的例子，论点：二、针对不同的干系人，如何灵活应用沟通绩效和方法。第一篇 范围管理论文（作业的第一篇）总体框架1，按论点做为区块写，每个论点550字左右，3个论点共1700字左右；2，每个论点区块的“承接段”字数100左右；乘上——承接上一区块，区块间不产生割裂感启下——说明下文分哪2个角度论证什么论点3，每个论点区块的“角度段”建议分2段，每段220字左右；（1）起始句——写角度原话；（2）理论概述——针对该角度，叙述相关理论；（3）实践详述——结合理论，实践举例论证论点。2个角度段：每段220字左右（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】针对当前角度写相关理论（比如以指南性的内容作为角度，则叙述计划中有哪些指南性的规划条目）；（3）【实践详述】结合理论展开详述（比如针对上述角度，分别去叙述各指南性的条目在实际项目中，出于什么考虑，因为什么因素而进行了怎样的具体实例化的设定）。注意：如果是要写指南，要有相应的图。举例：论点二 WBS创建过程分解要开展的活动步骤：识别和分析可交付成果及相关工作、确定WBS的结构和编排方法、自上而下逐层细化分解、为WBS组件制定和分配标识编码、核实可交付成果分解的程度是否恰当。论点三：确认范围时遇到哪些问题，如何解决（1）可交付成果是否是确定的可确认的；（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；（3）是否有明确的质量标准；（4）审核和承诺是否有清晰的表达；（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。2个角度段：每段220字左右（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】如以“碰到验收标准理解不一致”问题为例，则叙述理论上造成该问题的可能原因是什么;（3）【实践详述】结合理论展开详述，描述项目中具体的哪个节点在验收时碰到了具体的什么验收标准谁和谁理解【实践详述】3得不一致，然后你是如何去分析问题，查询原因，后续如何具体解决。论点详述写作方法1，【事件叙述法】适合做多个事件的过程，某一论点有多个事件来叙述的话，可以采用两个或多个事件来证明这个论点。2，【点面叙述法】适用并列工具较多的过程，因字数限制，先对一个工具详细展开，其他工具概述；例如：估算有很多方法，对参数估算详细展开，其他三点估算、专家判断等简单带一带。3，【步骤叙述法】使用某个过程活动中有明确的步骤顺序；比例定性风险分析的过程，按照一步步的步骤来写。正文详述部分写作总结1，写之前先构思，整个正文用什么结构和顺序，来将论点适时展现；2，无论什么结构，注意上下文的串联，不要有割裂感；3，无论什么结构，开始叙述论点时，一定要最直白方式“告诉”阅卷的人你这部分是在说论点；4，所有的实例化，不要生硬，要给人一种将自己的亲身经历娓娓道来的回忆杀的感觉；5，少用甚至不用一些范文的官方套话，多用自己个性化的语言，甚至可以是日常的一些口头白话；6，如果是自己非常熟悉的真实项目，其中你认为特色的、立意高的部分，都可以适当位置上适当展现；7，如论点需要叙述图、表、矩阵、文件等，不管文字还是画图都控制在一定复杂度范围内，不要很庞大；8，时刻牢记的金指标：正确叙述论点、框架不范文化、内容真实感、这逻辑连贯通顺、一定的个性化。论文整理结构——收尾部分1，项目完成情况及成绩：描述项目于何年何月正式上线，扩展说明上线后得到的反馈、实现的作用、取得的经济效益获得的奖励等；2，总结一下论点：描述项目的成功得益于做好了几个论点方面（论点原话）让阅卷人感觉你全文都在围绕论点叙述；3，心得体会：通过项目具体深刻地体会到了1、2个点（和论点无关，不要笼统，要写具体体会到的技巧、关注点等）；4，未来的展望：申明未来自己在信息化建设方面的努力方向等。标题 五、总结与展望，或者 回顾与心得体会收尾总结1，字数：控制在250字左右。2，项目的完成情况：完成的年且要符各背景中描述的启动时间+工期。3，项目的成绩：一定是圆满顺利上线的，各方好评的原则，语句可自行组织。如有明确的经济效益数字作为依据的更佳，但数字确实真实，不要虚拟。确实获得奖项的可加上，但注意不要超过省级以上的奖励原则；更切忌写受到什么国家领导人接见类似的字样。总体原则就是点到为止，不要过于夸大。4，收尾段：无论如何，收尾段必须有，没有就是直接不及格，写作过程中，不管是发现时间即将不够或者字数即将超限，都要无论如何留出时间和字数写收尾段，其他部分就临场应变调整。
什么是质量，quality，反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。一组特性满足要求的程度。项目质量——工作质量（过程的质量）+产品质量（结果），是顾客要求进行的，不同顾客有着不同的质量要求，其意图已反应在合同中，因此项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。质量与等级的区别质量——作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。等级——作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。高等级不一定是高质量，低等级不一定是低质量。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便达到所要求的质量和等级水平。质量管理标准体系——全面质量管理（TQM）全面质量管理TQM——一种全员、全过程、全组织的品质管理。是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。组成4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。质量管理标准体系：6σ方法，在质量上表示为：百万不合格率低于 3.4。核心是将工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素通过DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）的方法加以改进达到客户满意度。优越之处：从项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，降低成本，培养质量意识。项目质量管理的管理新实践1， 客户满意，了解评估定义和管理要求，符合要求+适合使用，敏捷中始终做到可是满意；2，持续改进，休哈特提出经戴明完善的PDCA（plan计划—实施do—检查check—行动act），循环是质量改进的基础。全面质量管理（TQM）6西格玛和精益6西格玛也可以提升质量。3，管理层责任，85/15，管理者85%责任。4，与供应商互利合作关系，组织与供应商是相互依赖，组织着眼于长期关系而不是短期利益。5，预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。项目质量管理——确定质量方针、目标和职责。质量方针：组织的最高管理者发布质量宗旨和方向，体现了组织的质量意识和质量追求。质量目标：落实质量方针的要求，明确、具体、量化。兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。12.1 规划质量管理，制定指南性的计划、制定质量测量指标。（规划过程） 规划质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合质量要求和标准的过程。作用：为项目如何管理和核实质量提供指南和方向。输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、环境事业···组织过程····需求文件，包括了项目的质量要求。风险登记册和干系人登记册，包含影响质量要求的威胁、机会或影响的干系人。组织过程资产：组织的质量管理体系，包括政策、程序等。如果组织没有质量政策，项目经理或管理团队要制定组织质量政策。工具与技术：标杆对照——用于确定质量标准，关键词：最佳实践。头脑风暴——收集数据，制定符合项目的质量管理计划。访谈——了解有经验的干系人对项目的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。思维导图——可视化组织信息的绘图法，关键词：激发更多新创意，发散性思维。快速手机项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等信息。逻辑数据模型——组织数据可视化，用语言描述，不依赖特定技术。测试与检查的规划——规划阶段项目经理和团队决定如何测试或者检查成果。成本效益分析——包括减少返、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较器可能成本和预期效益。质量成本（重要）——花在质量上的所有成本，包括预防和补救。一致性成本（防止失败）——预防成本：培训、设备、流程文档、选择正确的时间。评估成本：检查、测试、实验。非一致性成本（处理失败）也叫缺陷成本——内部失败：返工、废品。外部失败：债务、保修、业务流失。流程图——显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程，所需的步骤顺序和可能分支。可以估算质量成本，帮助改进过程和识别可能出现的缺陷。关键词：预测出错环节、识别潜在缺陷、估算质量成本、改进过程。流程图——SIPOC（供应商server、input、process、output、customer），戴明提出，用于组织流程管理的管理和改进，任何一个组织都由这5部分组成的系统。输出：质量管理计划——描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标需要的活动和资源。包括（背诵）：项目采用的质量标准（国家标准、行业标准等）、项目质量目标、质量角色和职责、需要质量审查的可交付成果和过程、为项目规划质量控制和质量的管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序。质量测试指标——描述项目或产品属性、以及控制质量过程中将如何验证符合程度（比如产品的颜色、形状等），属于项目文件。是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。12.2 管理质量QA，事先对过程的质量保证（执行过程）把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。作用：提高实现质量目标的可能性、识别无效过程和导致质量低劣的原因、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态（输出一个报告）。管理质量的主要工作：针对过程的质量保证。（重要）1、按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。2、识别最佳实践、违规做法、差距和不足。3、对于差距和不足，改进生产过程、消除非增值活动。4、对照实际质量绩效，考察质量标准的合格性，提出必要的变更标准。5、确认已批准的变更请求的实施情况，（看变更做没做）6、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。管理质量的人员和角色：QA部门（团队以外的人）—— 执行某些管理质量活动，比如做故障分析、实验设计和质量改进。全员责任——项目所有人，在管理项目质量方面都扮演一定的角色。质量管理在敏捷项目中所有团队都执行，在传统项目中特定成员进行。输入：质量管理计划：定义了项目和产品质量的可接受水平，描述了如何确保可交付成果和过程达到这一水平。项目文件：质量测量指标——依据这些指标设定项目的测试场景和可交付成果，用于改进举措的依据。质量控制测量结果——用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准和特定要求，也有助于分析这些测量结果过程。工具和技术：数据收集：核对单（打钩打叉）一种结构化工具，列出特定组成部分。用途：1，核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；2，检查需求列表是否得到满足。质量核对单应该已范围基准中定义的验收标准保持协调一致。数据与分析：根本原因分析（RCA）：找到根本原因，杜绝问题再次发生。结合因果图。过程分析（在QA过程中）：识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素和非增值活动。备选方案分析：选择那些最合适的质量方案和方法。面向X的设计（DfX）：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性。X可以是产品开发的不同方面（例如性能、速度、成本等任意一方面），使用dfx可以降低成本、改进质量、提高绩效和满意度。问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。过程：定义问题、识别问题、方案生成、选择最佳方案、执行、验证有效性。
11.4 控制成本（监控过程）工具与技术：趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。BAC，完工预算，全部计划工作的预算价值，就是成本基准（或成为绩效测量基准PMB）。BAC = 完工时的计划价值 的总和（不包括管理储备），BAC=EV就表明项目已完工。PV：计划价值，截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值。PV=计划工作量 * 预算单价。EV：挣值，截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值。EV = 实际工作量 * 预算单价。AC：实际成本，截止到某个时间点，实际花了多少钱。AC = 实际工作量 *实际单价。偏差分析：SV、CV、SPI、CPISV（进度偏差） = EV-PV，SV>0 进度提前；<0，进度落后；=0，进度符合预期。CV（成本偏差） = EV-AC，CV>0 成本节约；<0，成本超支；=0，成本符合预期。SPI（进度绩效指数）= EV/PV，>1 进度提前；<1，进度落后；=1，进度符合预期。CPI（成本绩效指数）=EV/AC，>1成本节约；<1，成本超支；=1，成本符合预期。举例：1、 负进度偏差：EV < PV，正成本偏差：EV > AC；说明进度落后，预算节约。2、SV=5，CV=1，PV=50，求SPI和CPI。思路：sv=ev-pv，所以ev = 55，spi = ev/pv = 1.1。ac=ev-cv = 55-1=54。所以cpi=ev/ac = 55/54=1.02。预测：ETC、EACETC：完工尚需估算，剩余工作预期的成本。EAC：完工估算，完工预期的总成本。EAC = AC + ETC，ac是工作绩效数据，是原始的测量值，系统会告知。因此要计算EAC，需要先知道ETC。BAC-EV = 剩余还需要完成的预算价值。EAC = AC + 剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效 = AC + （BAC-EV）/ X。X = 1，剩余工作按计划的绩效继续，非典型情况。X = CPI，剩余工作按照当前的绩效继续，属于典型情况，考试默认情况下用该公式。简化公式：EAC = BAC / CPI推导来源：EAC = AC + （BAC - EV）/CPI = AC + BAC/CPI –EV/CPI = AC+BAC/CPI –EV/(EV/AC) = AC + BAC/CPI –AC = BAC/CPI。 完工尚需绩效指数：TCPITCPI =（bac-ev）/（bac-ac）；默认使用该公式，属于bac可行的情况下。TCPI =（bac-ev）/（eac-ac）；如果bac不可行，用eac代替。Tcpi > 1，剩余工作很难完成，=1，正好完成，< 1，很容易完成。Tcpi的意思是剩余工作每话费1块钱需要做多少事情，数字越小越好。
11.1 规划成本管理制定如何管理成本的指南性子计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。目的：在项目期间为如何管理成本提供指南和方向。输入： 项目章程：预先批准的财务预算和规定的审批要求项目管理计划：进度管理计划，提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。环境事业···组织过程···工具与技术：专家判断。数据分析：备选分析，审查筹资的战略办法，还包括对筹资项目资源的办法。会议：规划会议，制定成本管理计划。输出：成本管理计划：描述如何规划、安排和控制项目成本；如果要查询成本的话，要查《成本基准》。内容：计量单位：每种资源的计量单位，比如人天。准确度：为活动成本估算规定的一个可接受的区间，可能包含一定数量的应急储备。精准度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。组织程度链接：在成本核算中使用wbs组件，成为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。控制临界值：在项目执行中，采取某种措施钱，允许出现的最大成本偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。报告格式：成本报告的格式和编制频率。11.2 估算成本（规划过程）对完成项目工作所需要资源成本进行近似估算的过程，只估不算。作用：确认项目需要的资金。成本估算是在某个特定时间点，根据已知信息做出的成本预测。需要识别和分析可以用于启动与完成项目的备选成本方案（比如自采和自开发），权衡备选成本方案并考虑风险。估算准确性：粗略估算（ROM） -25%~+75%；确定性估算（-5%~+10%）在成本估算时，需要考虑向项目收费的全部资源（如通货膨胀、融资成本或应急成本）。输入：项目管理计划——成本管理计划，描述可以使用的估算方法和成本估算需要达到的准确度和精确度。范围基准：反应了项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。项目文件——风险登记册：考虑应对风险所需的成本。项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源类型、数量和可用时间的长短。工具与技术：类比估算：类似、历史数据，成本低耗时少，准确度低，项目信息不足，在启动阶段。参数估算：关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。自下而上估算：估算个体、逐层汇总。通常取决于单个活动和工作包的规模和复杂程度。三点估算：考虑不确定性与风险、提高估算准确性。质量成本COQ：估算成本时，要用到管理质量成本的各种假设。储备分析（重点）：项目独特性带来的不确定性，因此产生风险。已知风险（能提前想到的可能会发生）：事先规划应对。未知：无法/不需要规划应对。要建立应急储备（发生风险可直接使用，专款专用，可新增和释放），应对“已知——未知”风险。应急储备在基准中，可以直接使用不需要走变更。未知风险（提前完全想不到）：不能识别的风险，无法/不需要规划应对。预留管理储备，不在基准中，需要走变成流程。输出：估算成本：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。包括直接成本：人工、材料、设备、设施等。间接成本：管理费等。特殊成本：融资成本（利息）、通胀成本、汇率等。应急储备：应对已识别风险的应急储备。估算依据：支持性文件、清晰完整说明成本估算是如何得出的。成本类型：重点：沉没成本：由于过去的决策已经发生的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本，在决定是否继续某个出现问题的项目时，不应考虑沉没成本。机会成本：因某个选择而放弃另一个或多个选择时，另一个或多个可能带来的更高价值。11.3 制定预算（规划过程）汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。作用：1，汇总估算的成本（包括应急储备） 2，建立成本基准 3，计算管理储备 4，形成预算（成本基准+管理储备） 5，分配预算。项目预算报警经批准的用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。输入：项目管理计划——成本管理计划：描述如何将项目成本纳入预算。范围基准：详细信息可用于成本估算和管理。项目文件——成本估算：将各工作活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算。项目进度计划：根据其中的信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。风险登记册：审核该文件以确定如何汇总风险应对成本。可行性研究文件——可行报告：识别了财务成功因素。评估报告：概述了项目的目标收益。协议：需要考虑项目采购的产品的成本及适用的协议信息。工具与技术：成本汇总： 汇总路线：活动的成本估算——工作包——控制账户——整个项目。数据分析：管理储备针对“未知—未知”风险，不在成本基准中，需要提变更。但属于项目总预算和资金需求的一部分。如果使用管理储备，这部分使用的管理储备应该纳入成本基准中，导致成本基准变更。历史信息审核：有助于进行参数估算或类比估算。资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目有足够的资金，可能会导致进度进化的改变。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。输出：成本基准，是经过批准、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备。自上而下制定项目预算的过程：1、 用成本汇总，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。2、用储备分析、历史关系和专家判断，对汇总结果进行验证和调整。3、采用资金限制平衡，来平衡资金的支出，确保项目有资金保障，形成成本基准。4、成本基准+管理储备 = 项目预算项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准中有预计的支出，也包括预计的债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，总资金需求 = 成本基准 + 管理储备。S曲线如下： 11.4 控制成本（监控过程）监督项目状态和成本执行状态，更新项目成本，管理成本基准变更。作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。在成本中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。控制成本目标（背诵）：监督：工作绩效和成本绩效，找出成本偏差。控制：把成本超支控制在可接受范围内，确保成本支出不超过资金限额。变更：对造成成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求都能得到处理、管理这些已经实际发生的变更、防止在成本或资源报告里出现没批准的变更、想干系人报告经批准的变更及成本。输入：项目管理计划—成本基准：把成本基准和实际结果相比，判断是否需要变更或者采用纠正或预防措施。工作绩效数据：查看哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。工具与技术：趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。输出：工作绩效信息：在工作包层级和控制账户层级，评估已执行的工作和工资成本方面的偏差。变更请求：通过分析成本偏差，可能对基准、范围基准和项目管理计划的组成部分提出变更请求。
10.4 估算活动持续时间就是估算各个活动完成所需的时间要考虑的其他的因素（1）资源数量，增加资源数量，不一定能缩短时间（2）学习曲线示了经验和效率之间的关系，指的是越是经常的执行一项任务，每次需要的时间越少。（3）收益递减规律，在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临界点，在改点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减（4）技术进步（5）员工激励，估算考虑拖延症（卡着deadline）和帕金森定律（可能涉及范围蔓延）输入：进度管理计划：（规定了估算活动持续时间的方法和准确度）以及所需要的其他标准范围基准：包含了wbs和wbs字典，后者包括影响人力投入和持续时间估算的技术细节。以上是指导，以下是限制。项目文件：活动清单：列出项目所需的、待估算的全部进度活动里程碑清单：乐能列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。资源需求：估算活动资源需求会对活动持续时间产生的影响。资源日历：其中“资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间。工具与技术：类比估算（analogous estimating）：一种使用类似活动或者项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或者成本的技术。关键词：相似活动、历史数据、成本较低、耗时较低、项目详细信息不足、启动阶段。参数估算（parametric estimating），一种基于历史数据和项目参数，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本或持续时间的技术（准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）。关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。三点估算（three point estimate）：历史数据不充分，考虑估算的不确定性和风险，提高估算准确性。三个估算值：最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间。三点估算技术，属于计划评审技术，理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。两种假定分布：三角分布——期望值（平均值）= （最悲观+最乐观+最可能）/ 3贝塔分布——期望值（平均值）=（最悲观+最乐观+最可能*4）/6（默认使用）标准差——也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。一个比较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异比较大。一个比较小的标准差，代表大部分数值比较接近平均值。三点估算中，标准差σ = （最悲观-最乐观）/6；方差V = 标准差σ的平方。四个数字：均值一侧的概率为50%。均值 ±1个标准差的概率为68.26%。均值 ±2个标准差的概率为95.46%。均值 ±3个标准差的概率为99.73%。多个活动，总工期 = 两个活动贝塔分布的平均值相加。总标准差 σ总 = （σ1 的平方 + σ2的平方 ）相加后 开根号。 自下而上估算：通过从下往上逐层汇总wbs组成部分的估算而得到的项目估算。数据分析：比较不同的资源能力或者技术水平、进度压缩技术、不同工具，以及资源的创建、租赁和购买决策。决策：投票，衍生出 举手表决、经常用于敏捷项目。输出：持续时间估算包括：1、对于完成本活动所需的时间；2、变动区间；3、概率不包括提前量和滞后量，因为这俩量并不是这个活动本身的时间。10.5 制定进度计划，建立进度基准和进度模型，导出不同形式的进度计划规划过程：形成进度基准，进度规划结束内容：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和健康的过程。作用：为完成项目活动而制定具有具体计划日期的进度模型。输入：进度管理计划：规定了制定进度计划的编制方法和工具进度基准：包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。项目文件：项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动逻辑关系持续时间估算：完成各项活动所需的工作段数量的定量评估，用于进度计划的推算。资源需求：明确了解各个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型资源日历：规定了项目期间的资源可用性。协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。工具与技术：关键路径法（CPM）：关键路径：项目中时间最长的活动顺序，决定着可能得项目最短工期，可能存在多种关键路径。次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条线路，两条长度越接近，项目风险越大。关键路径法（CPM）：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法，就是寻找关键路径。这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束，计算活动日期属性。总浮动时间:不至于延误项目完工日期，体现进度灵活性。自由浮动时间：不延误任何紧后活动的最早开始日期。关键路径的总浮动时间可能为正值，0 ，也可能为负值。关键路径可能存在多条，数量越多，风险越大。关键路径上的活动被称为关键路径活动。关键路径法排出来的进度计划未必可能，因没考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。关键路径不考虑资源约束，但需要考虑路径约束。7格图，用来计算每个活动的日期属性，ES（early start） 最早开始时间；EF（early finish）最早结束时间；DU（duration）持续时间；IS（late start）最晚开始时间，IF（late finish）最晚结束时间；TF（total float）总浮动时间（总时差、进度灵活性，不至于延误项目完工时间，提现进度灵活性）； FF（free float）自由浮动时间（自由时差，不延误任何紧后活动的最早开始时间）。ES = 所有紧前活动的EF里的最大值，EF = ES+ DU；LF = 所有紧后活动的LS的最小值TF（该活动的浮动时间） = LF – EF = LS – ES； LS = ES + TF；FF = 所有紧后活动的ES中的最小值 – EF。顺推找最大，逆推找最小。 资源优化：是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平滑和资源平衡。资源优化方案1——资源平滑，只调整有浮动时间的活动对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制的技术，活动只在自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。方案：因为活动B优1天浮动时间，因此将活动B延期1天开始。效果：第二天资源不在分配，没有延期工期。不足：资源需要同时做多个活动，没有实现彻底的优化。资源优化方案2——资源平衡，比较粗暴的方式，可能会调整没有浮动时间的活动根据资源制约对开始时间和结束日期进行调整的技术。情况：资源只能特定时间可用，资源数量有限，资源被过渡分配，可以为保持资源使用量处于平衡水平而进行资源平衡。方案：将某个没有浮动时间的活动强行延后1天开始。效果：彻底解决资源分配过渡问题。不足：由于该活动在关键路径，没有浮动时间，造成总工期延后1天。进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径），包括：赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，可能导致成本或风险增加。只适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的且在关键路径上的活动。快速跟进： 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能不会增加成本，但可能造成返工或者风险增加，只适用互相为选择性依赖关系的活动。模拟：把单个风险和不缺额都行的气压来源模型化的方法，以评估他们对项目目标的潜在影响。常用的模拟技术：蒙特卡洛分析。敏捷或适应型发布规则：基于项目路线图和产品擦站愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（一般3~6个月）。确定发布了迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能确定达到产品方形所需的时间。对客户来说，产品功能就是价值，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了便于理解的项目进度计划。输出：进度基准（属于项目管理计划）：经干系人接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束时间日期等，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用于与实际结果进行比较的依据。包括进度模型（比如网络图）和进度数据（比如ES、EF、TF等）。通过基准导出进度计划。项目进度计划（属于项目文件），进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，有三个层次的进度计划。里程碑给客户看；概括性进度计划用甘特图、横道图，给管理层看；详细进度计划（逻辑横道图）给项目成员看。时标网络图，是一种双代号图。工期：最后一个节点对应的标尺刻度。关键路径：从第一个节点到结束节点之间，没有波浪线的路径。活动持续时间：活动开始阶段到结束节点之间，横向箭头实线的长度。活动自由浮动时间FF：活动开始节点到结束节点之间，波浪线长度。活动总浮动时间FF：从该活动开始节点开始，经过自己到最后节点的所以路径中，每条路径上波浪线加和的最小值。10.6 控制进度监督项目状态、更新项目进展、管理进度基准变更的过程。作用：整个活动期间保持对进度基准的维护。输入：项目管理计划（进度基准）、项目文件（进度数据）、工作绩效数据（活动持续回见、剩余时间等）、组织过程·····环境事业···工具与技术：数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析）等、关键路径法、资源优化、进度压缩、提前量与滞后量、项目管理信息系统。输出：工作绩效信息（在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成时间的偏差，以及持续时间的偏差）、进度预测、变更请求（延期了提变更）、项目管理计划更新、项目文件更新。进度绩效落后可采取的措施（万能6条，重点背诵）：1、赶工——投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。2、快速跟进——并行施工，以缩短关键路径的长度。3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员。4、甲方客户同意前提下减小活动范围或降低活动要求。5、改进方法或技术，以提高生产效率。6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。第10章 项目进度管理重点ITTO