项目采购管理——从项目团队外部采购或者获取所需产品、服务或成果的过程。
协议/采购合同，可以是合同，服务水平协议SLA、备忘录或订购单。
编制合同同时准确的将具体风险分配给最有能力对加以管理的乙方。
在敏捷环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，卖方和买方共同承担风险和奖励。
16.1 规划采购——规划过程
采购步骤：
规划：1准备采购书；2、准备成本估算制定预算；
招标：3、发布招标广告；4、确定合格卖方名单；5、发布招标文件；
投标：6、卖方准备提交建议书；
评标授标：7、对建议书开展技术/质量评估；8、对建议书开展成本评估；9、准备综合评估报告，选择中标建议书；
签订合同：10买卖双方签署合同。
制定采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。
作用：（1）确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。（2）如果项目需要从执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管理到关闭采购的各个过程。
输入：
立项管理文件：包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
项目章程：包括目标、描述和里程碑、预算批准的财务资源。
项目管理计划—资源管理计划：包括那些资源需要采购
范围基准：针对范围中已知工作编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）
项目文件—需求文件：卖方需要满足的技术要求，具有合法和法律意义上的需求。
项目文件—资源需求：包含某些特定需求，例如可能需要采购的团队或实物资源。
组织过程资产：（1）预先批准的卖方清单—经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。（2）合同类型—总价、成本补偿、混合类型(工料合同)。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型。
合同类型：
总价合同：为既定产品或服务的采购设置一个总价。适用于已明确需求，且不会出现重大范围变更的情况。
固定总价合同（FFP）最常用合同，一般价格不会改变，除非工作范围发生变更。卖方有义务完成工作且承担不良绩效导致的成本增加。
总价加经济价格调整合同（FPEPA），适用于卖房履约跨越几年，或以不同货币支付货款，允许条件变化（通货膨胀、某些商品成本增降），以实现确定的方式对合同价格进行调整。
总价加激励费用合同（FPIF）允许一定的绩效偏离，对既定目标给与相关财务奖励，要设置上限价格，卖方要完成工作且承担高于上限的成本。
订购单（单边合同）当非大量采购标准化产品时，买方填写订购单，卖方以此供货。
成本补偿合同（实报实销）向卖方支付完成工作发生的全部合法实际成本，外加一笔费用做为卖方利润。
适用于工作范围发生变化，或买方信任卖方想要全面合作。
成本价固定费用合同（CPFF）：为卖房履行合同支付所有发生的成本，并支付一笔固定费用，该费用一般为项目初始成本估算的某一个百分比计算。
成本加奖励费用（CPAF），报销一切合法成本，在卖方满足合同绩效的情况下，买方向买方支付大部分费用。完全由买方对卖方绩效的主观判断来决定支付奖励费用，且不允许申诉。
成本加激励费用（CPIF）报销一切可之列陈本，卖方达到合同规定的绩效后支付预先确定的激励费用。如果实际成本高于估算成本，则需要根据事先商定的成本分摊比例来分担超出部分，不存在总价上的最高上限，有时出现利润的最高限价和最低限价。
卖方可得付款总数：
若实际成本 > 目标成本（超支情况）：卖方可得付款总数 =（目标成本+目标费用）+ 买方应负担的成本超支。
若实际成本 < 目标成本（节余情况）：卖方可得付款总数 =（目标成本+目标费用）- 买方应享受的成本节约。
工料合同（T&M）—兼具成本补偿和总价合同某些特点的混合型合同。适用于无法快速编制出准确的工作说明书的情况。规定了最高价值和时间限制，防止成本无限增加，买方承担工作量变动的风险，卖方承担单价风险。
合同选择标准：
看范围：
初始范围明确，不会重大改变—总价合同；总体范围不明确、会变化—成本补偿合同；初始范围不明确、不复杂—工料合同；购买标准产品、数量不大—订购单。
风险承担：
甲方承担—成本补偿合同；双方承担—工料合同；乙方承担----总价合同。
总包合同：
买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。此合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。
单项承包合同：
一个卖方只承包某一项或某几项内容，买方分别与不同卖方订立的合同。有利于吸引更多卖方参与投标，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。
分包合同：
经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几个部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方而订立的合同。若分包的项目出现问题，买方既可要求卖方、也可直接要求分包方承担责任。
5个条件：1、买方认可；2、分包部分必须非主体；3、不能转包整个项目；4、分包方必须具备相应资质；5、不能再次分包。
合同管理过程：
合同签订之前：做市场调研，潜在合作伙伴资信调查、做风险判断。
合同履约管理：合同争议、违约索赔等处理，谈判、替代争议解决（调解、仲裁）、诉讼。
合同变更管理：一方向另一方书面提出，另一方书面答复。
合同档案管理：合同档案管理是合同管理的基础，由合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。
合同违约索赔管理：
违约—一方或双方不履行义务而造成损失；索赔—一方违约后，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求；索赔原则：以合同为依据，注意资料积累合理处理。
乙方向甲方索赔：合同索赔。甲方向乙方索赔：合同反索赔。
索赔类型：
按目的分—工期索赔、费用索赔；按依据分—合同规定的索赔、非合同规定的索赔；按业务性质分—工程索赔、商务索赔；按处理方式分—单项索赔、总索赔。
索赔流程：
（1）提出索赔：索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
（2）报送索赔资料：索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提交索赔报告及有关资料。
（3）监理工程师答复：监理工程师需在收到索赔报告后的28天内给予答复。逾期未答复的，视为该项索赔已经认可。
（4）持续索赔：索赔事件持续进行时，索赔方应阶段性发出索赔意向；在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交最终索赔报告。
（5）仲裁与诉讼：对于监理工程师对索赔的答复不能接受的话，可由政府建设生管机构进行调解；如仍调解不成，则由经济合同仲裁委员会进行仲裁或直接提起诉讼。
合同解释原则：在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊不清时，则需要使用一般的合同解释原则来进行解释，主要有以下四个选择：
（1）主导语言原则，约定一种主导语言。
（2）适用法律原则，以哪个国家法律为合同适用法律。
（3）整体解释原则，特殊条件> 一般条件；具体规定> 笼统规定；手写条文>印刷条文；单价>总价；价格文字表达>数字表达；技术规范>图纸。
（4）公平诚信原则，按整体解释原则后仍含糊不清，则按不利于合同起草一方进行解释。
工具与技术：
自制或外购分析：某项工作由团队完成还是从外部采购，哪种划算用哪种。应考虑全部相关成本，包括直接成本和间接成本。
数据分析—市场调研：考场行业情况和具体卖方能力；可以采用会议、在线评论等方式来了解。
供方选择分析：最低成本、仅凭资质、基于技术方案、基于成本和质量、独有来源、固定预算。
输出：
采购管理计划：如何协调采购与项目其他工作、采购时间表、采购测量指标、相关干系人角色职责、采购制约因素和假设条件、风险管理、司法管辖权和付款货币、预审合格的卖方（如有）。
采购计划——采购策略，包括交付方法、合同类型、采购阶段。
交付方法：专业服务项目、工业或商业施工项目
合同支付类型：总价合同、成本补偿合同、激励与奖励费用
采购阶段：采购顺序，每个阶段的目标和标准；采购的里程碑、采购进展的监督与评估计划、后续转移知识和成果的过程等。
招标文件：用于向潜在卖方征求建议书，可以是信息方案邀请书（FRI）、报价邀请书（FRQ）、建议邀请书（FRP，最常见的，既有方案也有报价）。
采购文件中包括：应答格式要求、采购工作说明书、所需条款。
输出：采购工作说明书，甲方书写。
以项目范围为基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）。详细描述采购的产品、服务或成果，包括规格、数量质量、性能参数、履约期限、工作地点等，以便潜在卖方确定是否可以提供。这些都是采购协议的一部分。
输出：决定自制或外购，由项目团队完成。
输出：独立成本估算，（内部标底价），可自行估算或外部专业估算师估算，并作为评价卖方报价的基准。
输出：供方选择标准，这些标准是加权系统的组成部分，用加权的办法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判顺序并与某个供应商签订合同。
可能存在的标准：能力和潜力、产品成本和生命周期成本、交付日期、技术方法、相关经验、员工资质、公司财务稳定性等。
16.2 实施采购—执行过程
是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。（招投评授+签合同）
输入：
所有规划采购过程的输出：采购文档、招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准。
卖方建议书：乙方完成，就是投标文件，包括技术建议书和价格建议书。
工具与技术：
广告：发布招标公告，获取潜在卖方，了解就有潜力的卖方或扩充现有潜在卖方。
投标人会议：在投标书前，买方和潜在卖方之间召开的会议。目的是保证潜在卖方对采购要求都清楚且理解一致，保证没有任何投标人被特别优待。可以理解为澄清会，所有卖方在一起开会说清楚。
数据分析—建议书评估：对于复杂的采购，根据供方选择标准（既定加权标准）来进行评估。
加权系统：把定性数据加以量化打分，减少个人偏见。
筛选系统：为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可用加权系统和独立估算（不符合的筛掉）。
人际关系与团队技能—谈判：
采购谈判：合同签署前，对合同内容、双方权利义务等加以澄清，以便达成共识，最终双方意见全部一致。
输出：
选定的卖方：在建议书评估中被判断最有竞争力的投标人。对于复杂的项目，在签合同前应报给组织高层审批。
协议：对双方都有约束力的合同，保护双方关系。
16.3 控制采购—监督过程
管理采购关系、监督合同执行、采取有必要的变更或关闭合同。
作用：确保双方履行法律协议，满足项目需求。
输入：
协议：是双方达成一致的理解。
采购文档：包含用于管理采购过程中的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、工作绩效、计划等。
批准的变更请求：可能包括对合同条款和条件的修改。
工具与技术：索赔管理，谈判是解决搜友索赔和争议的首选方法。
顺序：谈判、ADR（代替争议解决办法，包括条件、仲裁等）、起诉。
数据分析：
绩效审查：按协议内容，对质量、资源、进度和成本进行测量，以便审查工作绩效。是甲方对乙方过程的审查。
挣值分析：计算进度和成本的偏差，以便确定偏离目标的程度。
趋势分析：用于编制成本绩效的完工估算，以确定绩效在改善还是恶化。
工具与技术：检查，是甲方对乙方交付成果的检查。
审计：是采购过程的结构化审计。（三大审计之一，其他两个是质量审计和风险审计）
应该在采购合同明确规定与审计有关的权利和义务。此工具是甲方审甲方、或乙方审乙方的过程。
输出：采购关闭
甲方授权采购管理员，向乙方发出合同完成的书面通知书。
关闭采购的要求，通常在合同中已规定，并包括在采购管理计划中，这些要求包括全部可交付成功、未决索赔或发票、全部款项已结清。
项目团队应该在关闭采购前批准所有的可交付成果。
合同提前终止：双方协商一致、乙方违约、买方便利（合同中甲方规定提前终止的条件）。提前终止时，应给与乙方准备工作的补偿，为已完成和验收的工作支付报酬。
项目采购管理重点ITTO：
