第十一章 项目成本管理（上）
11.1 规划成本管理
制定如何管理成本的指南性子计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。
目的：在项目期间为如何管理成本提供指南和方向。
输入：
项目章程：预先批准的财务预算和规定的审批要求
项目管理计划：进度管理计划，提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
环境事业···组织过程···
工具与技术：
专家判断。
数据分析：备选分析，审查筹资的战略办法，还包括对筹资项目资源的办法。
会议：规划会议，制定成本管理计划。
输出：
成本管理计划：描述如何规划、安排和控制项目成本；如果要查询成本的话，要查《成本基准》。
内容：计量单位：每种资源的计量单位，比如人天。
准确度：为活动成本估算规定的一个可接受的区间，可能包含一定数量的应急储备。
精准度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
组织程度链接：在成本核算中使用wbs组件，成为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施钱，允许出现的最大成本偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：成本报告的格式和编制频率。
11.2 估算成本（规划过程）
对完成项目工作所需要资源成本进行近似估算的过程，只估不算。作用：确认项目需要的资金。
成本估算是在某个特定时间点，根据已知信息做出的成本预测。需要识别和分析可以用于启动与完成项目的备选成本方案（比如自采和自开发），权衡备选成本方案并考虑风险。
估算准确性：粗略估算（ROM） -25%~+75%；确定性估算（-5%~+10%）
在成本估算时，需要考虑向项目收费的全部资源（如通货膨胀、融资成本或应急成本）。
输入：
项目管理计划——成本管理计划，描述可以使用的估算方法和成本估算需要达到的准确度和精确度。
范围基准：反应了项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。
项目文件——风险登记册：考虑应对风险所需的成本。
项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源类型、数量和可用时间的长短。
工具与技术：
类比估算：类似、历史数据，成本低耗时少，准确度低，项目信息不足，在启动阶段。
参数估算：关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
自下而上估算：估算个体、逐层汇总。通常取决于单个活动和工作包的规模和复杂程度。
三点估算：考虑不确定性与风险、提高估算准确性。
质量成本COQ：估算成本时，要用到管理质量成本的各种假设。
储备分析（重点）：项目独特性带来的不确定性，因此产生风险。
已知风险（能提前想到的可能会发生）：事先规划应对。未知：无法/不需要规划应对。要建立应急储备（发生风险可直接使用，专款专用，可新增和释放），应对“已知——未知”风险。应急储备在基准中，可以直接使用不需要走变更。
未知风险（提前完全想不到）：不能识别的风险，无法/不需要规划应对。预留管理储备，不在基准中，需要走变成流程。
输出：
估算成本：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
包括直接成本：人工、材料、设备、设施等。
间接成本：管理费等。
特殊成本：融资成本（利息）、通胀成本、汇率等。
应急储备：应对已识别风险的应急储备。
估算依据：支持性文件、清晰完整说明成本估算是如何得出的。
成本类型：
重点：沉没成本：由于过去的决策已经发生的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本，在决定是否继续某个出现问题的项目时，不应考虑沉没成本。
机会成本：因某个选择而放弃另一个或多个选择时，另一个或多个可能带来的更高价值。
11.3 制定预算（规划过程）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
作用：1，汇总估算的成本（包括应急储备） 2，建立成本基准 3，计算管理储备 4，形成预算（成本基准+管理储备） 5，分配预算。
项目预算报警经批准的用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输入：
项目管理计划——成本管理计划：描述如何将项目成本纳入预算。
范围基准：详细信息可用于成本估算和管理。
项目文件——成本估算：将各工作活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算。
项目进度计划：根据其中的信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
风险登记册：审核该文件以确定如何汇总风险应对成本。
可行性研究文件——可行报告：识别了财务成功因素。评估报告：概述了项目的目标收益。
协议：需要考虑项目采购的产品的成本及适用的协议信息。
工具与技术：
成本汇总： 汇总路线：活动的成本估算——工作包——控制账户——整个项目。
数据分析：管理储备针对“未知—未知”风险，不在成本基准中，需要提变更。但属于项目总预算和资金需求的一部分。
如果使用管理储备，这部分使用的管理储备应该纳入成本基准中，导致成本基准变更。
历史信息审核：有助于进行参数估算或类比估算。
资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目有足够的资金，可能会导致进度进化的改变。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
输出：
成本基准，是经过批准、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备。
自上而下制定项目预算的过程：
1、 用成本汇总，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2、用储备分析、历史关系和专家判断，对汇总结果进行验证和调整。
3、采用资金限制平衡，来平衡资金的支出，确保项目有资金保障，形成成本基准。
4、成本基准+管理储备 = 项目预算
项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
成本基准中有预计的支出，也包括预计的债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，总资金需求 = 成本基准 + 管理储备。
S曲线如下：
11.4 控制成本（监控过程）
监督项目状态和成本执行状态，更新项目成本，管理成本基准变更。
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。在成本中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
控制成本目标（背诵）：
监督：工作绩效和成本绩效，找出成本偏差。
控制：把成本超支控制在可接受范围内，确保成本支出不超过资金限额。
变更：对造成成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求都能得到处理、管理这些已经实际发生的变更、防止在成本或资源报告里出现没批准的变更、想干系人报告经批准的变更及成本。
输入：
项目管理计划—成本基准：把成本基准和实际结果相比，判断是否需要变更或者采用纠正或预防措施。
工作绩效数据：查看哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
输出：
工作绩效信息：在工作包层级和控制账户层级，评估已执行的工作和工资成本方面的偏差。
变更请求：通过分析成本偏差，可能对基准、范围基准和项目管理计划的组成部分提出变更请求。