10.4 估算活动持续时间
就是估算各个活动完成所需的时间
要考虑的其他的因素
（1）资源数量，增加资源数量，不一定能缩短时间
（2）学习曲线示了经验和效率之间的关系，指的是越是经常的执行一项任务，每次需要的时间越少。
（3）收益递减规律，在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临界点，在改点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减
（4）技术进步
（5）员工激励，估算考虑拖延症（卡着deadline）和帕金森定律（可能涉及范围蔓延）

输入：
进度管理计划：（规定了估算活动持续时间的方法和准确度）以及所需要的其他标准
范围基准：包含了wbs和wbs字典，后者包括影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
以上是指导，以下是限制。
项目文件：活动清单：列出项目所需的、待估算的全部进度活动
里程碑清单：乐能列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
资源需求：估算活动资源需求会对活动持续时间产生的影响。
资源日历：其中“资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间。

工具与技术：
类比估算（analogous estimating）：一种使用类似活动或者项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或者成本的技术。
关键词：相似活动、历史数据、成本较低、耗时较低、项目详细信息不足、启动阶段。
参数估算（parametric estimating），一种基于历史数据和项目参数，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本或持续时间的技术（准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）。
关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
三点估算（three point estimate）：历史数据不充分，考虑估算的不确定性和风险，提高估算准确性。
三个估算值：最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间。
三点估算技术，属于计划评审技术，理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
两种假定分布：
三角分布——期望值（平均值）= （最悲观+最乐观+最可能）/ 3
贝塔分布——期望值（平均值）=（最悲观+最乐观+最可能*4）/6（默认使用）
标准差——也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。
一个比较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异比较大。
一个比较小的标准差，代表大部分数值比较接近平均值。
三点估算中，标准差σ = （最悲观-最乐观）/6；方差V = 标准差σ的平方。
四个数字：均值一侧的概率为50%。均值 ±1个标准差的概率为68.26%。
均值 ±2个标准差的概率为95.46%。均值 ±3个标准差的概率为99.73%。

多个活动，总工期 = 两个活动贝塔分布的平均值相加。
总标准差 σ总 = （σ1 的平方 + σ2的平方 ）相加后 开根号。

自下而上估算：通过从下往上逐层汇总wbs组成部分的估算而得到的项目估算。
数据分析：比较不同的资源能力或者技术水平、进度压缩技术、不同工具，以及资源的创建、租赁和购买决策。
决策：投票，衍生出 举手表决、经常用于敏捷项目。

输出：持续时间估算
包括：1、对于完成本活动所需的时间；2、变动区间；3、概率
不包括提前量和滞后量，因为这俩量并不是这个活动本身的时间。

10.5 制定进度计划，建立进度基准和进度模型，导出不同形式的进度计划
规划过程：形成进度基准，进度规划结束
内容：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和健康的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有具体计划日期的进度模型。

输入：
进度管理计划：规定了制定进度计划的编制方法和工具
进度基准：包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

项目文件：
项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动逻辑关系
持续时间估算：完成各项活动所需的工作段数量的定量评估，用于进度计划的推算。
资源需求：明确了解各个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型
资源日历：规定了项目期间的资源可用性。

协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。

工具与技术：
关键路径法（CPM）：
关键路径：项目中时间最长的活动顺序，决定着可能得项目最短工期，可能存在多种关键路径。
次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条线路，两条长度越接近，项目风险越大。
关键路径法（CPM）：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法，就是寻找关键路径。
这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束，计算活动日期属性。

总浮动时间:不至于延误项目完工日期，体现进度灵活性。
自由浮动时间：不延误任何紧后活动的最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能为正值，0 ，也可能为负值。
关键路径可能存在多条，数量越多，风险越大。
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可能，因没考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
关键路径不考虑资源约束，但需要考虑路径约束。

7格图，用来计算每个活动的日期属性，
ES（early start） 最早开始时间；EF（early finish）最早结束时间；DU（duration）持续时间；IS（late start）最晚开始时间，IF（late finish）最晚结束时间；TF（total float）总浮动时间（总时差、进度灵活性，不至于延误项目完工时间，提现进度灵活性）； FF（free float）自由浮动时间（自由时差，不延误任何紧后活动的最早开始时间）。

ES = 所有紧前活动的EF里的最大值，EF = ES+ DU；
LF = 所有紧后活动的LS的最小值
TF（该活动的浮动时间） = LF – EF = LS – ES； LS = ES + TF；
FF = 所有紧后活动的ES中的最小值 – EF。
顺推找最大，逆推找最小。

资源优化：
是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平滑和资源平衡。
资源优化方案1——资源平滑，只调整有浮动时间的活动
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制的技术，活动只在自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
方案：因为活动B优1天浮动时间，因此将活动B延期1天开始。效果：第二天资源不在分配，没有延期工期。不足：资源需要同时做多个活动，没有实现彻底的优化。
资源优化方案2——资源平衡，比较粗暴的方式，可能会调整没有浮动时间的活动
根据资源制约对开始时间和结束日期进行调整的技术。
情况：资源只能特定时间可用，资源数量有限，资源被过渡分配，可以为保持资源使用量处于平衡水平而进行资源平衡。
方案：将某个没有浮动时间的活动强行延后1天开始。效果：彻底解决资源分配过渡问题。不足：由于该活动在关键路径，没有浮动时间，造成总工期延后1天。

进度压缩：
不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径），包括：
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，可能导致成本或风险增加。只适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的且在关键路径上的活动。
快速跟进： 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能不会增加成本，但可能造成返工或者风险增加，只适用互相为选择性依赖关系的活动。

模拟：把单个风险和不缺额都行的气压来源模型化的方法，以评估他们对项目目标的潜在影响。常用的模拟技术：蒙特卡洛分析。

敏捷或适应型发布规则：
基于项目路线图和产品擦站愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（一般3~6个月）。
确定发布了迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能确定达到产品方形所需的时间。
对客户来说，产品功能就是价值，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了便于理解的项目进度计划。

输出：
进度基准（属于项目管理计划）：经干系人接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束时间日期等，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用于与实际结果进行比较的依据。包括进度模型（比如网络图）和进度数据（比如ES、EF、TF等）。通过基准导出进度计划。
项目进度计划（属于项目文件），进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，有三个层次的进度计划。
里程碑给客户看；概括性进度计划用甘特图、横道图，给管理层看；详细进度计划（逻辑横道图）给项目成员看。

时标网络图，是一种双代号图。
工期：最后一个节点对应的标尺刻度。
关键路径：从第一个节点到结束节点之间，没有波浪线的路径。
活动持续时间：活动开始阶段到结束节点之间，横向箭头实线的长度。
活动自由浮动时间FF：活动开始节点到结束节点之间，波浪线长度。
活动总浮动时间FF：从该活动开始节点开始，经过自己到最后节点的所以路径中，每条路径上波浪线加和的最小值。

10.6 控制进度
监督项目状态、更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
作用：整个活动期间保持对进度基准的维护。

输入：
项目管理计划（进度基准）、项目文件（进度数据）、工作绩效数据（活动持续回见、剩余时间等）、组织过程·····环境事业···
工具与技术：
数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析）等、关键路径法、资源优化、进度压缩、提前量与滞后量、项目管理信息系统。
输出：
工作绩效信息（在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成时间的偏差，以及持续时间的偏差）、进度预测、变更请求（延期了提变更）、项目管理计划更新、项目文件更新。

进度绩效落后可采取的措施（万能6条，重点背诵）：
1、赶工——投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2、快速跟进——并行施工，以缩短关键路径的长度。
3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4、甲方客户同意前提下减小活动范围或降低活动要求。
5、改进方法或技术，以提高生产效率。
6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

第10章 项目进度管理重点ITTO

10.1 规划进度管理，创建如何管理进度的子计划
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南方向。

输入：
项目章程（总体的里程碑进度计划）、项目管理计划（开发方法，有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具集用来控制进度的技术；范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何定制进度计划的信息）、事业环境···········、组织过程········。。。
工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议（找项目发起人、项目经理、团队成员等）
输出：进度管理计划，是做指南的。里边没进度，如果想要看进度，记得去找进度基准/进度计划。
包含的内容：制定项目进度模型的规划方法论和工具。
重点包括：
进度计划的发布和迭代长度，使用适应型生命周期的时候指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间有助于减少范围蔓延。
准确度：活动持续时间打算的可接受区间及允许的应急储备数量。
计算单位：每种资源的计量单位，比如时间用人天等。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分比来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：进度报告的格式和编制频率。

10.2 定义活动，将工作分解为产生它的活动

WBS中，最后一层可称为工作包，活动是为了完成工作包所需进行的工作，是安排工作最近本的工作单元。
工作包分解为活动，存放到活动清单里，不体现在WBS里。

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。
作用：将工作包分解，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包时WBS最底层的可交付成果。通常还应进一步分为更小的组成部分，称为活动，代表着完成工作包所需要的工作投入。

输入：项目管理计划（进度管理计划，规定了滚动式规划的持续时间，以及管理项目所需要的详细程度。范围基准，定义活动需要明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）、事业环境···、组织过程···
工具与技术：分解、滚动规划、专家判断、会议

工具与计划：
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划：迭代式的规划技术，就是详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细的规划风扇，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或者瀑布式方法的发布规划。

输出：
活动清单：包含项目前部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识和工作范围详述。
里程碑清单：项目中重要时点或事件，与活动有相同的结构和属性，但不是活动，持续时间为0，只代表一个时间点。列出了所有项目的里程碑，并指明里程碑的类型，用于进度模型。有强制性（比如合同要求的）和选择性（例如根据历史信息确定的）。

10.3 排列活动顺序，分析活动之间的逻辑关系、依赖关系等。
识别和记录项目活动之间关系的过程。
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便于在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输入（一个指导，一个对象，三个限制）：
项目管理计划：进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及其他标准。指导如何排序。范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
项目文件：活动清单：列出了所有的待排序的全部进度活动。里程碑清单：列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。假设日志：记录假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量、滞后量的需求，并有可能生成一个影响项目进度的风险。

工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM、前导图法、单代号法等），创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或者多种逻辑关系链接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前活动：进度计划逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
四种逻辑关系。S：start。F：finish。
FS：从完成到开始，前面活动完成后面才能开始，最常用。
FF：紧前活动完成，紧后活动才能完成。
SS：紧前活动开始，紧后活动才能开始。
SF：紧前活动开始，紧后活动才能完成，很少使用。

箭线绘图法（ADM，双代号法），用箭头线表示活动，把活动名称和相关信息表示在箭线上，节点表示链接活动的“事件”。紧前事件：活动的开始箭尾事件。紧后事件，活动的结束（箭头）事件。
三个原则，活动和事件的代号唯一；任意两项活动紧前和紧后事件代号至少一个不同，节点代号沿箭线方向越来越大；流入/流出同一节点的活动，均有共同的紧后/前活动。
有虚活动（dummy activity），实际上并不存在的虚拟活动，用虚线表示，不消耗时间和资源，只是为了表示逻辑关系。

确定和整合依赖关系
强制依赖关系（硬逻辑、硬依赖）:法律或者合同或者工作内在性质决定的依赖关系，团队不能违反。
选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实现建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（团队可以自由选择）。
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系（团队不可控）
内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系（团队可控）
四种关系可以两两组合。

提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值表示（例如 FS -3）
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值表示（例如FS +2）

输出：
进度网络图，表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
路径汇聚：带有多个紧前活动的活动。
路径分支：带有多个紧后活动的活动。
带汇聚和分支的活动存在较大风险。
例如H点叫做路径分支点。

范围管理，需求。

根据协议或者其他强制性规范，项目必须满足的条件或者能力、产品或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户、和其他干系人已量化且书面记录的需要和期望。

业务需求、干系人需求、解决方案需求、过度需求、项目需求、质量需求

产品范围——某项产品、服务或者成果（可交付成果）所具有的性能和功能。决定了项目范围，自身变化不一定引起项目范围的变化，不包含项目范围，依据是产品需求文件（SRS）。
项目范围——为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或者成果必须完成的工作。服务于产品范围，自身变化不一定会引起产品范围的变化，广义上也包括了产品范围，依据是项目管理计划（范围基准）。

范围蔓延（需要走变更流程）——范围镀金、范围潜变
镀金——项目人员（主动）为了讨好客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变——客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，不加控制的话累计导致项目偏离既定基准，导致项目失控甚至是失败。
范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应的调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
来自团队内部原因造成的蔓延叫“镀金”，来自外部原因造成的蔓延叫“范围潜变”。

敏捷和适应型环境里需要考虑的因素：在每个班迭代器开始定义需求范围。

9.1 规划范围管理，创建如何管理需求和范围的子计划，属于规划过程。
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供的指南和方向。
输入：
项目章程（项目目的、描述、假设条件、制约因素以及项目实现的高层级需求）、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据分析、规划会议
输出：
范围管理计划，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
如何制定范围说明书、如何根据范围说明书创建WBS、如何审批和维护范围基准，如何确认和验收已完成的项目可交付成果。
注意：范围管理计划无范围（都是描述如何管理范围，没有描述哪些范围）；有助于降低范围蔓延的风险。可以是详细的也可以是概括的。
需求管理计划：指导如何分析、记录和管理需求。需求管理计划无需求。
内容包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动，需求相关的培训计划，等。

所有XX管理计划中都有的通用内容，如：
XX管理会用到哪些工具和方法论；
XX管理用什么格式、多少频率进行汇报；
XX管理中定了哪些岗位职责；
XX管理预算花多少钱做，花多少时间做。

9.2 收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。
作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
输入：项目管理计划、项目立项管理文件（项目建议书、可研报告、评估报告、商业报告等）、项目章程、项目文件（干系人登记册——需求来源，经验教训登记册——如果收集需求）、协议。

工具与技术：
1、专家判断；2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）；3、决策；4、数据表现；5、人际关系技能；6、原型法
访谈，与干系人直接交谈。结构式—事先准备好一系列问题，有针对的进行。非机构化—只列出一个粗略的想法，根据访谈具体情况发挥。
关键词：直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取机密和敏感信息。
焦点小组：由一位受过训练的主持人引导预先选定的干系人和主题专家进行互动式讨论。
是一对多的群体访谈，最终获取更有价值的集体意见，参加者多是同职能、同一领域、或有相似背景的人。
引导：和研讨会结合使用，通过讨论来定义需求。能快速定义跨职能需求和协调干系人差异，着重于形成既定目标的一致意见。
关键词、跨职能、不同部门、协调干系人差异、联合开发、用户故事等。
问卷调查：受众多样化，快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析
缺点：缺乏灵活性、无法了解细节，干系人不重视，真实性差
观察（工作跟踪）：直接查看个人如何工作和实施流程。关键词：直接观察、难以或者不愿意被说明、挖掘隐藏需求。
原型法：步骤：1、模型创建2、用户体验3、收集反馈 4、原型修改；
关键词：减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板
使用场景：需求不确定或者需求多变的情况下，可以使用原型法

标杆对照：将实际或计划的做法，跟行业内外的可比组织的做法进行比较，进行识别最佳时间、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
关键词：可比组织、内外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据。
系统交互图：拓扑图、可视化
文件分析：分析现有文件
头脑风暴，单纯的收集创意，不进行分析或者排序。
原则：庭外判决原则，追求数量、各抒己见、自由发炎、探索取长补短和改进方法
关键词：畅所欲言、单纯收集、尽可能多、尽可能激发。
名义小组：投票、排序，促进头脑风暴。
概念/思维导图，从头脑风暴中获得的创意组合成一张图，反应创意之间的共性和差异，激发新创意。
关键词：整合、反应共性和差异、激发新创意、图文并重，是头脑风暴的深化应用。
亲和图：根据头脑风暴的创意，按照相似性进行分组，进行下一步审查和分析。
关键词：分组、有助于WBS制定。
决策：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
多标准决策分析：也叫优先矩阵，角逐决策分析矩阵，用系统方法建立多种标准，可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一些列决策对众多备选方案进行评估和排序。
关键词：多种标准、权重、评估、排序。
德尔菲技术：组织专家就某一个主题达成一致意见的一种信息收集技术。
缺点：过程复杂，花费时间长。
关键词：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见。

输出：
需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。（例如SRS文件，需求规格说明书）。只有明确（可测量和测试的）、可跟踪的完整的、互相协调的，且主要干系人认可的需求，才能做为基准。
需求跟踪矩阵（二维）：把需求从来源链接到能满足需求的、可交付成果的一种表格。
把每个需求与业务目标或者项目目标联系起来。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。
用户需求说明书→需求规格说明书→可交付成果；
漏需求：需求蔓延 或者 需求文件没有更新。
**需求跟踪内容包括（背诵）：
业务需求、机会、目的和目标；项目目标；项目范围（WBS可交付成果）；产品设计和开发；测试策略和测试场景；从高层次需求到详细需求。**

立项四个阶段：立项申请（提交项目建议书）、立项初步可行性研究、立项详细可行性研究、决策（甲方自己做或者招标乙方做，涉及十大知识领域）。

49510图，五大过程组，十大知识领域，49个子过程

了解项目管理知识体系叙述的结构：子过程、ITTO、过程组、知识领域。
子过程：为创建预定的产品、服务或者成果而执行的一些列相关的行为和活动。既属于某一过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）又属于某一知识领域（范围、成本、进度、风险等…）
I：input，T：tool，T：technology，O：output

项目整合管理：包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终。
目标（背诵）：资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、裁减过程以实现项目目标、管理各知识领域之间的依赖关系。
发生整合的三个层面：过程层面、认知层面、背景层面。

项目整合管理要求整合所有其他知识领域的成果。
发展的趋势包括：使用信息化工具、使用可视化管理工具、项目知识管理、项目经理在项目外的职责、混合型方法（敏捷或者迭代、商业分析技术、组织变革管理方法等混合使用）。
迭代和敏捷方法中：
团队成员：以领域专家的身份参与整合管理，自行决定并控制具体产品的规划和交付；
项目经理：授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
如果团队成员有广泛技能(而不是狭窄领域)，则这种合作型方法就会更加有效。
制定项目章程——制定项目管理计划——指导与管理项目工作——管理项目知识——监控项目工作——实施整体变更控制——结束项目或阶段。

启动过程组：（制定项目章程、识别干系人）
制定项目章程：编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程作用：明确项目和组织战略目标之间的直接联系、确立项目的正式地位、展示组织对项目的承诺。
输入：立项管理文件、协议（定义了启动项目的章程，合同、备忘录、服务协议、意向书等）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈等）、人际关系技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议。
输出：项目章程、假设日志。

立项管理文件：立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件，从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。它包括：项目建议书、经济可行性研究报告、项目评估报告等。在项目之前制定，需要定期审核。不属于项目文件，项目经理不可以更新或修改。
项目章程（背诵）——由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
包含内容（背诵）：委派的项目经理及其权责；项目的目的、目标、项目的成功/退出标准；高层级需求和项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素主要可交付成果、总体里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体项目风险、关键干系人名单；项目审批要求、批准项目章程的人员。
假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。

制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份总和项目管理计划的过程。
作用：生成一份综合文件，做为所有项目工作的基础和执行方式，确定项目的执行、监控和收尾方式。
可以是概括的或者详细的，通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准，只能通过提出变更请求并经过过实施整体变更控制过程批准后才能更新。
输入：项目章程（是初始计划的起点，包括高层级的信息、供进一步细化）、其他知识领域过程的输出（用于打包到项目管理计划，范围管理计划、进度管理计划等等）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集、人际关系技能、会议等。
输出：项目管理计划，包括10个子计划、3基准、6个组件。（背诵）
其中，生命周期描述指的是项目各个阶段，开发方法指的是预测、敏捷或者混合。

制定项目管理计划工具与技术：会议
启动会议（initiating meeting）：招考时间在启动结束，规划尚未开始时。目的是发布项目章程、任命并授权项目经理。
开工会议（kick-off meeting）：传达目标、获得团队对项目的承诺、阐明干系人角色和职责、获得干系人对项目管理计划的一致认可。

整合管理过程——指导与管理项目工作。
领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程。
作用：干计划（按项目管理计划去干活）、干变更（实施已批准的变更）、干接口（实施接口的整合）、干成果（产生可交付成果）、干数据（产生工作绩效数据）。

输入：项目管理计划（项目管理计划的任何组件）、批准的变更请求、项目文件、环境事业因素和组织过程资产。
工具与技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS，为指导和管理项目工作提供自动化工具并自动收集和报告关键绩效指标，用于保证项目工作由正确的组织、正确的时间里以正确的顺序进行，防止“镀金”）、会议。
输出：可交付成果（只在指导与管理项目过程中输出，在某一阶段或者项目完成后，必须产生的任何独特并可核实的产品、成果或者服务能力，通常是项目结果，并包括项目管理计划的组成部分）、工作绩效数据（只在指导与管理项目过程中输出，工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告）、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。

问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件，在指导语管理项目工作的过程中首次创建，在整个项目周期随同监控活动更新。

变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或者基准的正式提议。可以是直接或者间接、由外部或者内部提出，自选或者法律/合同强制，必须有书面记录。
变更的种类：
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的活动，防风险。
纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动，纠偏差。
更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，改基准。
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的活动，补质量，通常针对质量缺陷。

如何召开高效会议（案例、论文可用）：
1、事先制订一个例会制度、明确会议规则；
2、放弃可开可不开的会议；
3、明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色；
4、发布会议通知；
5、在会议之前将会议资料发给参会人员；
6、面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备；
7、会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划；
8、会议要有纪要；
9、做好会议的后勤保障；
10、不要把各种会议类型混合在一起。

项目生命周期和项目阶段，不同的项目周期可能不一样。（掌握）
项目生命周期——项目从启动到完成所经历的一系列阶段，阶段间的关系可顺序、迭代、交叠。（时间维度划分）。
开发生命周期——项目生命周期内与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段。 （生命周期中某几个阶段）。
项目通用生命周期——启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目； （4个通用阶段）。
产品生命周期——从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（退出市场）的全过程。
项目管理过程组——启动、规划、执行、监控、收尾（5个通用操作过程）（管理操作维度划分）。

通用生命周期（掌握）
（1）成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”。
（2）风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”。
（3）变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”。

开发生命周期——预测型（瀑布型、计划驱动）如建筑行业（掌握）
可行性——设计——构建——测试——部署——收尾
优点：按阶段便于管理；开发团队比较弱适用；
缺点：周期长；不灵活；
特点：
范围、进度、成本在早期阶段就确定；范围变更很少，干系人之间有高度共识；对任何范围的变更都要进行严格管理；每个阶段都侧重于某一特定类型的工作；上一阶段输出作为下一阶段输入，阶段评审通过则进入下一阶段，否则返回之前阶段；按计划执行、一次交付。
适用：需求明确或很少变更的项目；有厚实的行业实践基础；整批一次性交付有利于干系人。

开发生命周期类型—迭代型（掌握）
迭代型——范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
适用于：计划多期开发的、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性的、部分交付有利于干系人的。重复的循环，属于“完善型迭代”。

开发生命周期类型—增量型（掌握）
在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
（1）只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
（2）渐进地增加，属于“功能型迭代”。

开发生命周期类型—适应型（敏捷型、变更驱动）（掌握）
在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称 “冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查并提供反馈，反馈意见会更新至项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
特点：先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。较小增量、快速迭代（2~4周，固定）、每次交付最有价值成果。
适用：需求不确定，不断发展变化的项目。

项目管理过程组——为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。（了解）
启动过程组——授权一个项目或阶段的开始；
规划过程组——明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划；
执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求；
监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更；
收尾过程组——正式完成或结束项目、阶段或合同。
过程组在整个项目期间相互重叠；过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，到达到该阶段的完工标准。

项目管理过程组—适应型项目中的过程组（掌握）
启动过程组——识别关键干系人，每个迭代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程，确保朝最新的目标推进；
规划过程组——让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程；
执行过程组——每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作，干系人和团队基于演示来进行回顾性审查；项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员用最能实现目标的方式自行安排具体工作；
监控过程组——通过维护包含工作和变更的未完项清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整；
收尾过程组----对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

五过程，10领域，49个过程（掌握）。

第七章 项目立项管理（重点）
项目建议与立项申请（第一阶段）——可行性研究（内容、初研（第二阶段）、细研（第三阶段））——项目评估与决策（第四阶段）。
项目立项管理——对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、
风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种研究活动。
包括4个阶段----项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。
初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究不可缺少。
升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

项目建议与立项申请（重点）
项目建议书（立项申请）——是项目建设单位（甲方，乙方是承建单位）向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
作用：
（1）是国家或上级主管部门选择项目的依据；
（2）也是可行性研究的依据；
（3）涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。
核心内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设的比需的条件。

项目的可行性研究（重点）
可行性研究——从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，
以最终确定整个项目是否可行。信息系统项目开发的可行性包括：可能性、效益性和必要性，三者缺一不可。
技术可行性分析：（技术能力、开发风险、人力资源有效性、物资可用性）技术可行性分析往往决定了项目的方向。
经济可行性分析：支出分析—一次性（开发费、差旅费、购置费等）和非一次性（租金、工资、水电费、消耗品支出等）；收益分析—直接（产品收入）和间接（成本降低）；收益投资比和投资回收期分析、敏感性分析。
社会效益可行性分析：对组织内部（品牌、竞争力、 技术创新、人员提升、管理提升）；对社会发展（公共、文化、环境、社会责任感）。
运行环境可行性分析：运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。
其他方面的可行性分析：法律可行性、政策可行性等。

可行性研究—初步可行性研究（掌握）
初步可行性研究——在对市场或者客户情况进行调查后，进行大体收集材料，对投资项目的前景进行初步评估的过程，并决定是否继续进行详细可行性研究。（可和详细可行性研究合二为一） 。
经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告可以作为正式的文献供决策参考。
初步可行性研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。

初研主要内容：需求与市场预测；设备与资源投入分析；空间布局；项目设计；项目进度安排；项目投资与成本估算。

辅助（功能）研究——包括项目的一个或几个方面（如试验室和中间工厂的实验、规模的经验性研究、设备选择研究等），但不是所有方面。
只能作为初步可行性研究、详细可行性研究的前提或辅助。 辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑。
在初步可行性研究之前进行——一项基本投入是确定可行性的一个决定因素。
完成可行性研究之后进行——可研中要对项目的某一方面进行更详尽地鉴别。

可行性研究—详细可行性研究（重点）
详细可行性研究----在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等各方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成
后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据（不可省略，必须要有）。
详细可行性研究的方法有：投资估算法、增量净效益法（有无比较法）、经济评价法、市场预测法；
投资估算法——数量性估算（比例估算法）、研究性估算、预算性估算、投标估算；
增量净效益法（有无比较法）——将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益）。
详细可行性研究原则：科学性、客观性、公正性。

详细可行性研究内容：市场需求预测、经济评价及综合分析、部件和投入的选择供应、架构及技术方案、技术与设备选择、网络物理布局设计、投资（重点）、成本估算与资金筹措（资金来源等）。
可行性研究报告的开发总成本：经营成本和非经营成本。
经营成本：研发成本、行政管理费、销售与分销费用。
非经营成本：财务费用和折旧。
细研阶段：否定或初步肯定（±30%）、初步可行性研究（±20%）、详细可行性研究（±10%）、设计开发时（±5%）。

项目评估与决策—掌握
项目评估——在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对拟建项目的各方面进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性；
为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据；
项目评估的最终成果是项目评估报告。

评估依据：项目建议书及审批文件、项目可行性研究报告、申请报告及初审意见、关键建设性意见和协议文件、必须的其他文件。
项目评估的7个步骤：
成立评估小组——开展调查研究——分析与评估、编写讨论修改评估报告——专家论证会——评估报告定稿发布。