项目风险：一种不确定事件，一旦发生对一个或多个项目造成积极或消极（机会或威胁）影响。
风险三要素，概率，影响，风险事件。
三属性：收益越大愿意冒风险越大；投入越大愿意冒风险越小；资源越多愿意冒风险越大。
三个可变性：性质的变化、后果的变化、出现新风险。
分类：
按可预测性风险划分：
1、已知风险：可识别可预见。基本成本。
2、未知风险：可识别不可预见。应急储备。
3、不可预测风险：不可识别不可预见，管理储备。
按后果划分（二者在一定条件下可相互转换）：
纯粹风险：造成损失、不造成损失。
投机风险：造成损失、不造成损失、获得利益。
管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

风险成本及其负担：
风险成本：风险事件造成的损失或减少的收益以及防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用。
划分：
有形成本：直接损失（财产或人员伤亡的价值）。间接损失（直接损失之外的损失，例如停工发生的成本）。
无形成本：由于风险的不确定性而使项目主体在风险发生前或后付出的代价。例如风险损失减少了机会、阻碍了生产率的提高等。
预防和控制风险的成本：投保、咨询、配备人员、培训、维护费等。

风险成本不单右项目主体负担（个体负担成本），与项目有关的其他方面客观上也要负担一部分（社会负担成本）。

什么事风险态度：
个人或组织认为自己应该冒多大的风险，如果风险为超出应该冒的风险，会觉的舒服。个人或团体的风险态度影响其应对风险的方式。
分为：风险冒进者、风险中立者、风险规避者。
风险的偏好和态度：
影响风险的因素：风险偏好（愿不愿意接受）、风险承受力（能不能做）、风险临界值（要不要管）。
合适且正确的做法：风险承受力 > 风险偏好 > 风险临界值。

项目风险管理的实践：非事件类风险
传统关注：事件类风险，可能发生或不可能发生的不确定未来事件的风险。
发展趋势：非事件类风险——变异类风险、模糊类风险。
项目风险管理的实践：整合式风险管理
1、在较高层面识别的风险，授权给团队去管理。
2、较低层面识别的风险，又可能交给上层去管理。
3、采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。

15.1 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动（规划过程组）
定义如何实施项目风险管理活动的过程。
作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度互相匹配。以及确保与项目对组织或其他干系人的重要程度相匹配。

输入：
项目章程（有高层级风险）、项目管理计划、项目文件（干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。
项目章程：记录了总体描述和边界、总体的需求和风险。
干系人登记册：概述了干系人的角色和对风险的态度。用于确定项目风险管理的角色和职责，以及设定项目风险临界值。

工具与技术：
专家判断、数据分析（干系人分析）、会议
干系人分析：通过分析确定干系人的风险偏好。
会议：规划会议来编制风险管理计划。

输出：风险管理计划：
描述如何安排与实施风险管理活动（风险管理计划无风险）。
通用内容：风险管理战略、方法论、资金、时间安排、文件格式、跟踪等。
非通用内容：
角色与职责：角色与职责:确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
风险类别——确定对单个项目风险进行分类的方法，通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。
干系人风险偏好——应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。
概率和影响矩阵——把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概卒和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。

风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。
风险分解结构(RBS)：是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源对识别风险或归类已识别风险特别有用。

15.2 识别风险，识别并记录风险（规划过程组）
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
作用：记录现有的单个风险以及整体风险的来源、灰机相关信息以便团队能够恰当应对已知风险。
鼓励所有项目干系人参与单个风险识别工作，团队参与。识别风险是一个迭代的过程，迭代频率和参与程度在风险管理计划中规定。

输入：
项目管理计划（三大基准、风险管理计划等）项目文件（干系人登记册、假设日志、需求文件、问题日志等）、采购文档、协议、事业环境····、组织过程····。
项目管理计划：
风险管理计划：规定了风险管理的角色和职美、描述了风险类别。
范围基准----包括的可交付成果及验收标准可能引发风险；还包括工作分解结构用于风险识别工作的框架。
进度基准----可以找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期。
成本基准----可以找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求。

干系人登记册----规定了哪些人参与风险识别，详细说明哪些人适合扮演风险责任人角色。
需求文件：确定哪些需求存在风险。
假设日志（项目整合那制定项目章程中，产生项目章程和假设日志）：记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
问题日志：记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
工具与技术：
数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）、数据分析（根本原因分析、假设分析、SWOT分析等）、提示清单、风险研讨会。
头脑风暴：可以用风险类别（RBS）做为识别风险的框架。
核对单：类似历史信息和知识来编制核对单。
数据分析（RCA）：用于发现导致问题的深层次原因并制定预防措施。识别风险和机会。
假设条件和制约因素：假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，识别威胁。通过清除或放松会影响项目过程执行的制约因素，创造机会。
文件分析：对项目文件的结构化审查，识别风险。
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁。
提示清单：关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。可以用风险分解结构（RBS），底层的风险类别做为提示清单。

输出：风险登记册、风险报告、项目文件更新。
风险登记册：记录已识别的单个风险的信息。其编制始于识别风险的过程。
已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单。
风险报告：提供关于整体项目风险的来源、已识别的单个项目风险的概述信息，编制需要渐进式。

15.3 实施定性风险分析：评估风险的概率和影响，对风险进行优先级排序（规划过程）
通过评估单个风险发生的概率和影响及其特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
作用：重点关注高优先级的风险。
本过程为每个风险识别出责任人，由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。在整个项目周期要定期开展本过程，敏捷项目中通常在每次迭代前进行。

输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(风险登记册、干系人登记册等)、事业环境因素，组织过程资产。
风险管理计划：本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排、风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人的风险临界值。
风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。
干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息,

工具与技术（访谈、三评一矩一图）：
1、数据收集(访谈)：结构化或半结构化的访谈可以用于评估单个项目风险的概率和影响。
2、数据分析(概率影响评估、其他参数评估、风险数据质量评估)：考虑风险发生的可能性，对每个奉献都要进行概率和影响评估。
3、数据表现(概率和影响矩阵、层级图)，此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个风险划分不同的优先级组别。
如果威胁处于矩阵高风险(黑色)区域就可能需要采取优先措施和激进的应对策略
处于低风险(白色)区域的威胁，作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，不必采取主动管理措施。
处于高风险(黑色)区域的机会，应该首先抓住。对于低风险(白色)区域的机会，则应加以监督。

层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，需要其他图形，例如气泡图，X、Y轴和气泡大小来表示风险的三个参数。

4、风险分类
5、会议

实施定性风险分析的过程示例：
1、分析每个风险的概率和影响；
2、从“概率量表”和“影响量表”中找到对应的定义等级及分值；这俩表在风险管理计划中。
3、将概率分值*影响分值，将得到的总分从“概率和影响矩阵”中找到对应的组别；
4、在每个优先级组别内根据概率-影响分值对每个风险进行优先级排序；
5、确定风险的应对责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施;

输出：项目文件更新(风险登记册、风险报告)
风险登记册——更新内容包括：单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人。
风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。
风险报告：记录最重要的单个项目风险、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。

什么是质量，quality，反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。一组特性满足要求的程度。
项目质量——工作质量（过程的质量）+产品质量（结果），是顾客要求进行的，不同顾客有着不同的质量要求，其意图已反应在合同中，因此项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
质量与等级的区别
质量——作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级——作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
高等级不一定是高质量，低等级不一定是低质量。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便达到所要求的质量和等级水平。

质量管理标准体系——全面质量管理（TQM）
全面质量管理TQM——一种全员、全过程、全组织的品质管理。
是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。
组成4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。
4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。

质量管理标准体系：6σ方法，在质量上表示为：百万不合格率低于 3.4。
核心是将工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素通过DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）的方法加以改进达到客户满意度。
优越之处：从项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，降低成本，培养质量意识。
项目质量管理的管理新实践
1， 客户满意，了解评估定义和管理要求，符合要求+适合使用，敏捷中始终做到可是满意；
2，持续改进，休哈特提出经戴明完善的PDCA（plan计划—实施do—检查check—行动act），循环是质量改进的基础。全面质量管理（TQM）6西格玛和精益6西格玛也可以提升质量。
3，管理层责任，85/15，管理者85%责任。
4，与供应商互利合作关系，组织与供应商是相互依赖，组织着眼于长期关系而不是短期利益。
5，预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。

项目质量管理——确定质量方针、目标和职责。
质量方针：组织的最高管理者发布质量宗旨和方向，体现了组织的质量意识和质量追求。
质量目标：落实质量方针的要求，明确、具体、量化。
兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。

12.1 规划质量管理，制定指南性的计划、制定质量测量指标。（规划过程）
规划质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合质量要求和标准的过程。
作用：为项目如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入：
项目章程、项目管理计划、项目文件、环境事业···组织过程····
需求文件，包括了项目的质量要求。
风险登记册和干系人登记册，包含影响质量要求的威胁、机会或影响的干系人。
组织过程资产：组织的质量管理体系，包括政策、程序等。如果组织没有质量政策，项目经理或管理团队要制定组织质量政策。
工具与技术：
标杆对照——用于确定质量标准，关键词：最佳实践。
头脑风暴——收集数据，制定符合项目的质量管理计划。
访谈——了解有经验的干系人对项目的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。

思维导图——可视化组织信息的绘图法，关键词：激发更多新创意，发散性思维。
快速手机项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等信息。
逻辑数据模型——组织数据可视化，用语言描述，不依赖特定技术。
测试与检查的规划——规划阶段项目经理和团队决定如何测试或者检查成果。

成本效益分析——包括减少返、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较器可能成本和预期效益。
质量成本（重要）——花在质量上的所有成本，包括预防和补救。
一致性成本（防止失败）——预防成本：培训、设备、流程文档、选择正确的时间。评估成本：检查、测试、实验。
非一致性成本（处理失败）也叫缺陷成本——内部失败：返工、废品。外部失败：债务、保修、业务流失。

流程图——显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程，所需的步骤顺序和可能分支。可以估算质量成本，帮助改进过程和识别可能出现的缺陷。
关键词：预测出错环节、识别潜在缺陷、估算质量成本、改进过程。
流程图——SIPOC（供应商server、input、process、output、customer），戴明提出，用于组织流程管理的管理和改进，任何一个组织都由这5部分组成的系统。

输出：
质量管理计划——描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标需要的活动和资源。
包括（背诵）：项目采用的质量标准（国家标准、行业标准等）、项目质量目标、质量角色和职责、需要质量审查的可交付成果和过程、为项目规划质量控制和质量的管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序。

质量测试指标——描述项目或产品属性、以及控制质量过程中将如何验证符合程度（比如产品的颜色、形状等），属于项目文件。是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

12.2 管理质量QA，事先对过程的质量保证（执行过程）
把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用：提高实现质量目标的可能性、识别无效过程和导致质量低劣的原因、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态（输出一个报告）。
管理质量的主要工作：针对过程的质量保证。（重要）
1、按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
2、识别最佳实践、违规做法、差距和不足。
3、对于差距和不足，改进生产过程、消除非增值活动。
4、对照实际质量绩效，考察质量标准的合格性，提出必要的变更标准。
5、确认已批准的变更请求的实施情况，（看变更做没做）
6、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。

管理质量的人员和角色：
QA部门（团队以外的人）—— 执行某些管理质量活动，比如做故障分析、实验设计和质量改进。
全员责任——项目所有人，在管理项目质量方面都扮演一定的角色。
质量管理在敏捷项目中所有团队都执行，在传统项目中特定成员进行。

输入：
质量管理计划：定义了项目和产品质量的可接受水平，描述了如何确保可交付成果和过程达到这一水平。
项目文件：质量测量指标——依据这些指标设定项目的测试场景和可交付成果，用于改进举措的依据。质量控制测量结果——用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准和特定要求，也有助于分析这些测量结果过程。

工具和技术：
数据收集：核对单（打钩打叉）一种结构化工具，列出特定组成部分。
用途：1，核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；2，检查需求列表是否得到满足。
质量核对单应该已范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

数据与分析：
根本原因分析（RCA）：找到根本原因，杜绝问题再次发生。结合因果图。
过程分析（在QA过程中）：识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素和非增值活动。
备选方案分析：选择那些最合适的质量方案和方法。

面向X的设计（DfX）：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性。
X可以是产品开发的不同方面（例如性能、速度、成本等任意一方面），使用dfx可以降低成本、改进质量、提高绩效和满意度。

问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
过程：定义问题、识别问题、方案生成、选择最佳方案、执行、验证有效性。

10.4 估算活动持续时间
就是估算各个活动完成所需的时间
要考虑的其他的因素
（1）资源数量，增加资源数量，不一定能缩短时间
（2）学习曲线示了经验和效率之间的关系，指的是越是经常的执行一项任务，每次需要的时间越少。
（3）收益递减规律，在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临界点，在改点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减
（4）技术进步
（5）员工激励，估算考虑拖延症（卡着deadline）和帕金森定律（可能涉及范围蔓延）

输入：
进度管理计划：（规定了估算活动持续时间的方法和准确度）以及所需要的其他标准
范围基准：包含了wbs和wbs字典，后者包括影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
以上是指导，以下是限制。
项目文件：活动清单：列出项目所需的、待估算的全部进度活动
里程碑清单：乐能列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
资源需求：估算活动资源需求会对活动持续时间产生的影响。
资源日历：其中“资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间。

工具与技术：
类比估算（analogous estimating）：一种使用类似活动或者项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或者成本的技术。
关键词：相似活动、历史数据、成本较低、耗时较低、项目详细信息不足、启动阶段。
参数估算（parametric estimating），一种基于历史数据和项目参数，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本或持续时间的技术（准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）。
关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
三点估算（three point estimate）：历史数据不充分，考虑估算的不确定性和风险，提高估算准确性。
三个估算值：最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间。
三点估算技术，属于计划评审技术，理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
两种假定分布：
三角分布——期望值（平均值）= （最悲观+最乐观+最可能）/ 3
贝塔分布——期望值（平均值）=（最悲观+最乐观+最可能*4）/6（默认使用）
标准差——也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。
一个比较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异比较大。
一个比较小的标准差，代表大部分数值比较接近平均值。
三点估算中，标准差σ = （最悲观-最乐观）/6；方差V = 标准差σ的平方。
四个数字：均值一侧的概率为50%。均值 ±1个标准差的概率为68.26%。
均值 ±2个标准差的概率为95.46%。均值 ±3个标准差的概率为99.73%。

多个活动，总工期 = 两个活动贝塔分布的平均值相加。
总标准差 σ总 = （σ1 的平方 + σ2的平方 ）相加后 开根号。

自下而上估算：通过从下往上逐层汇总wbs组成部分的估算而得到的项目估算。
数据分析：比较不同的资源能力或者技术水平、进度压缩技术、不同工具，以及资源的创建、租赁和购买决策。
决策：投票，衍生出 举手表决、经常用于敏捷项目。

输出：持续时间估算
包括：1、对于完成本活动所需的时间；2、变动区间；3、概率
不包括提前量和滞后量，因为这俩量并不是这个活动本身的时间。

10.5 制定进度计划，建立进度基准和进度模型，导出不同形式的进度计划
规划过程：形成进度基准，进度规划结束
内容：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和健康的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有具体计划日期的进度模型。

输入：
进度管理计划：规定了制定进度计划的编制方法和工具
进度基准：包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

项目文件：
项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动逻辑关系
持续时间估算：完成各项活动所需的工作段数量的定量评估，用于进度计划的推算。
资源需求：明确了解各个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型
资源日历：规定了项目期间的资源可用性。

协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。

工具与技术：
关键路径法（CPM）：
关键路径：项目中时间最长的活动顺序，决定着可能得项目最短工期，可能存在多种关键路径。
次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条线路，两条长度越接近，项目风险越大。
关键路径法（CPM）：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法，就是寻找关键路径。
这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束，计算活动日期属性。

总浮动时间:不至于延误项目完工日期，体现进度灵活性。
自由浮动时间：不延误任何紧后活动的最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能为正值，0 ，也可能为负值。
关键路径可能存在多条，数量越多，风险越大。
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可能，因没考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
关键路径不考虑资源约束，但需要考虑路径约束。

7格图，用来计算每个活动的日期属性，
ES（early start） 最早开始时间；EF（early finish）最早结束时间；DU（duration）持续时间；IS（late start）最晚开始时间，IF（late finish）最晚结束时间；TF（total float）总浮动时间（总时差、进度灵活性，不至于延误项目完工时间，提现进度灵活性）； FF（free float）自由浮动时间（自由时差，不延误任何紧后活动的最早开始时间）。

ES = 所有紧前活动的EF里的最大值，EF = ES+ DU；
LF = 所有紧后活动的LS的最小值
TF（该活动的浮动时间） = LF – EF = LS – ES； LS = ES + TF；
FF = 所有紧后活动的ES中的最小值 – EF。
顺推找最大，逆推找最小。

资源优化：
是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平滑和资源平衡。
资源优化方案1——资源平滑，只调整有浮动时间的活动
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制的技术，活动只在自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
方案：因为活动B优1天浮动时间，因此将活动B延期1天开始。效果：第二天资源不在分配，没有延期工期。不足：资源需要同时做多个活动，没有实现彻底的优化。
资源优化方案2——资源平衡，比较粗暴的方式，可能会调整没有浮动时间的活动
根据资源制约对开始时间和结束日期进行调整的技术。
情况：资源只能特定时间可用，资源数量有限，资源被过渡分配，可以为保持资源使用量处于平衡水平而进行资源平衡。
方案：将某个没有浮动时间的活动强行延后1天开始。效果：彻底解决资源分配过渡问题。不足：由于该活动在关键路径，没有浮动时间，造成总工期延后1天。

进度压缩：
不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径），包括：
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，可能导致成本或风险增加。只适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的且在关键路径上的活动。
快速跟进： 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能不会增加成本，但可能造成返工或者风险增加，只适用互相为选择性依赖关系的活动。

模拟：把单个风险和不缺额都行的气压来源模型化的方法，以评估他们对项目目标的潜在影响。常用的模拟技术：蒙特卡洛分析。

敏捷或适应型发布规则：
基于项目路线图和产品擦站愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（一般3~6个月）。
确定发布了迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能确定达到产品方形所需的时间。
对客户来说，产品功能就是价值，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了便于理解的项目进度计划。

输出：
进度基准（属于项目管理计划）：经干系人接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束时间日期等，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用于与实际结果进行比较的依据。包括进度模型（比如网络图）和进度数据（比如ES、EF、TF等）。通过基准导出进度计划。
项目进度计划（属于项目文件），进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，有三个层次的进度计划。
里程碑给客户看；概括性进度计划用甘特图、横道图，给管理层看；详细进度计划（逻辑横道图）给项目成员看。

时标网络图，是一种双代号图。
工期：最后一个节点对应的标尺刻度。
关键路径：从第一个节点到结束节点之间，没有波浪线的路径。
活动持续时间：活动开始阶段到结束节点之间，横向箭头实线的长度。
活动自由浮动时间FF：活动开始节点到结束节点之间，波浪线长度。
活动总浮动时间FF：从该活动开始节点开始，经过自己到最后节点的所以路径中，每条路径上波浪线加和的最小值。

10.6 控制进度
监督项目状态、更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
作用：整个活动期间保持对进度基准的维护。

输入：
项目管理计划（进度基准）、项目文件（进度数据）、工作绩效数据（活动持续回见、剩余时间等）、组织过程·····环境事业···
工具与技术：
数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析）等、关键路径法、资源优化、进度压缩、提前量与滞后量、项目管理信息系统。
输出：
工作绩效信息（在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成时间的偏差，以及持续时间的偏差）、进度预测、变更请求（延期了提变更）、项目管理计划更新、项目文件更新。

进度绩效落后可采取的措施（万能6条，重点背诵）：
1、赶工——投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2、快速跟进——并行施工，以缩短关键路径的长度。
3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4、甲方客户同意前提下减小活动范围或降低活动要求。
5、改进方法或技术，以提高生产效率。
6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

第10章 项目进度管理重点ITTO

10.1 规划进度管理，创建如何管理进度的子计划
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南方向。

输入：
项目章程（总体的里程碑进度计划）、项目管理计划（开发方法，有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具集用来控制进度的技术；范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何定制进度计划的信息）、事业环境···········、组织过程········。。。
工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议（找项目发起人、项目经理、团队成员等）
输出：进度管理计划，是做指南的。里边没进度，如果想要看进度，记得去找进度基准/进度计划。
包含的内容：制定项目进度模型的规划方法论和工具。
重点包括：
进度计划的发布和迭代长度，使用适应型生命周期的时候指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间有助于减少范围蔓延。
准确度：活动持续时间打算的可接受区间及允许的应急储备数量。
计算单位：每种资源的计量单位，比如时间用人天等。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分比来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：进度报告的格式和编制频率。

10.2 定义活动，将工作分解为产生它的活动

WBS中，最后一层可称为工作包，活动是为了完成工作包所需进行的工作，是安排工作最近本的工作单元。
工作包分解为活动，存放到活动清单里，不体现在WBS里。

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。
作用：将工作包分解，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包时WBS最底层的可交付成果。通常还应进一步分为更小的组成部分，称为活动，代表着完成工作包所需要的工作投入。

输入：项目管理计划（进度管理计划，规定了滚动式规划的持续时间，以及管理项目所需要的详细程度。范围基准，定义活动需要明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）、事业环境···、组织过程···
工具与技术：分解、滚动规划、专家判断、会议

工具与计划：
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划：迭代式的规划技术，就是详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细的规划风扇，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或者瀑布式方法的发布规划。

输出：
活动清单：包含项目前部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识和工作范围详述。
里程碑清单：项目中重要时点或事件，与活动有相同的结构和属性，但不是活动，持续时间为0，只代表一个时间点。列出了所有项目的里程碑，并指明里程碑的类型，用于进度模型。有强制性（比如合同要求的）和选择性（例如根据历史信息确定的）。

10.3 排列活动顺序，分析活动之间的逻辑关系、依赖关系等。
识别和记录项目活动之间关系的过程。
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便于在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输入（一个指导，一个对象，三个限制）：
项目管理计划：进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及其他标准。指导如何排序。范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
项目文件：活动清单：列出了所有的待排序的全部进度活动。里程碑清单：列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。假设日志：记录假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量、滞后量的需求，并有可能生成一个影响项目进度的风险。

工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM、前导图法、单代号法等），创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或者多种逻辑关系链接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前活动：进度计划逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
四种逻辑关系。S：start。F：finish。
FS：从完成到开始，前面活动完成后面才能开始，最常用。
FF：紧前活动完成，紧后活动才能完成。
SS：紧前活动开始，紧后活动才能开始。
SF：紧前活动开始，紧后活动才能完成，很少使用。

箭线绘图法（ADM，双代号法），用箭头线表示活动，把活动名称和相关信息表示在箭线上，节点表示链接活动的“事件”。紧前事件：活动的开始箭尾事件。紧后事件，活动的结束（箭头）事件。
三个原则，活动和事件的代号唯一；任意两项活动紧前和紧后事件代号至少一个不同，节点代号沿箭线方向越来越大；流入/流出同一节点的活动，均有共同的紧后/前活动。
有虚活动（dummy activity），实际上并不存在的虚拟活动，用虚线表示，不消耗时间和资源，只是为了表示逻辑关系。

确定和整合依赖关系
强制依赖关系（硬逻辑、硬依赖）:法律或者合同或者工作内在性质决定的依赖关系，团队不能违反。
选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实现建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（团队可以自由选择）。
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系（团队不可控）
内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系（团队可控）
四种关系可以两两组合。

提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值表示（例如 FS -3）
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值表示（例如FS +2）

输出：
进度网络图，表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
路径汇聚：带有多个紧前活动的活动。
路径分支：带有多个紧后活动的活动。
带汇聚和分支的活动存在较大风险。
例如H点叫做路径分支点。

范围管理，需求。

根据协议或者其他强制性规范，项目必须满足的条件或者能力、产品或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户、和其他干系人已量化且书面记录的需要和期望。

业务需求、干系人需求、解决方案需求、过度需求、项目需求、质量需求

产品范围——某项产品、服务或者成果（可交付成果）所具有的性能和功能。决定了项目范围，自身变化不一定引起项目范围的变化，不包含项目范围，依据是产品需求文件（SRS）。
项目范围——为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或者成果必须完成的工作。服务于产品范围，自身变化不一定会引起产品范围的变化，广义上也包括了产品范围，依据是项目管理计划（范围基准）。

范围蔓延（需要走变更流程）——范围镀金、范围潜变
镀金——项目人员（主动）为了讨好客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变——客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，不加控制的话累计导致项目偏离既定基准，导致项目失控甚至是失败。
范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应的调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
来自团队内部原因造成的蔓延叫“镀金”，来自外部原因造成的蔓延叫“范围潜变”。

敏捷和适应型环境里需要考虑的因素：在每个班迭代器开始定义需求范围。

9.1 规划范围管理，创建如何管理需求和范围的子计划，属于规划过程。
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供的指南和方向。
输入：
项目章程（项目目的、描述、假设条件、制约因素以及项目实现的高层级需求）、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据分析、规划会议
输出：
范围管理计划，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
如何制定范围说明书、如何根据范围说明书创建WBS、如何审批和维护范围基准，如何确认和验收已完成的项目可交付成果。
注意：范围管理计划无范围（都是描述如何管理范围，没有描述哪些范围）；有助于降低范围蔓延的风险。可以是详细的也可以是概括的。
需求管理计划：指导如何分析、记录和管理需求。需求管理计划无需求。
内容包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动，需求相关的培训计划，等。

所有XX管理计划中都有的通用内容，如：
XX管理会用到哪些工具和方法论；
XX管理用什么格式、多少频率进行汇报；
XX管理中定了哪些岗位职责；
XX管理预算花多少钱做，花多少时间做。

9.2 收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。
作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
输入：项目管理计划、项目立项管理文件（项目建议书、可研报告、评估报告、商业报告等）、项目章程、项目文件（干系人登记册——需求来源，经验教训登记册——如果收集需求）、协议。

工具与技术：
1、专家判断；2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）；3、决策；4、数据表现；5、人际关系技能；6、原型法
访谈，与干系人直接交谈。结构式—事先准备好一系列问题，有针对的进行。非机构化—只列出一个粗略的想法，根据访谈具体情况发挥。
关键词：直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取机密和敏感信息。
焦点小组：由一位受过训练的主持人引导预先选定的干系人和主题专家进行互动式讨论。
是一对多的群体访谈，最终获取更有价值的集体意见，参加者多是同职能、同一领域、或有相似背景的人。
引导：和研讨会结合使用，通过讨论来定义需求。能快速定义跨职能需求和协调干系人差异，着重于形成既定目标的一致意见。
关键词、跨职能、不同部门、协调干系人差异、联合开发、用户故事等。
问卷调查：受众多样化，快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析
缺点：缺乏灵活性、无法了解细节，干系人不重视，真实性差
观察（工作跟踪）：直接查看个人如何工作和实施流程。关键词：直接观察、难以或者不愿意被说明、挖掘隐藏需求。
原型法：步骤：1、模型创建2、用户体验3、收集反馈 4、原型修改；
关键词：减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板
使用场景：需求不确定或者需求多变的情况下，可以使用原型法

标杆对照：将实际或计划的做法，跟行业内外的可比组织的做法进行比较，进行识别最佳时间、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
关键词：可比组织、内外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据。
系统交互图：拓扑图、可视化
文件分析：分析现有文件
头脑风暴，单纯的收集创意，不进行分析或者排序。
原则：庭外判决原则，追求数量、各抒己见、自由发炎、探索取长补短和改进方法
关键词：畅所欲言、单纯收集、尽可能多、尽可能激发。
名义小组：投票、排序，促进头脑风暴。
概念/思维导图，从头脑风暴中获得的创意组合成一张图，反应创意之间的共性和差异，激发新创意。
关键词：整合、反应共性和差异、激发新创意、图文并重，是头脑风暴的深化应用。
亲和图：根据头脑风暴的创意，按照相似性进行分组，进行下一步审查和分析。
关键词：分组、有助于WBS制定。
决策：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
多标准决策分析：也叫优先矩阵，角逐决策分析矩阵，用系统方法建立多种标准，可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一些列决策对众多备选方案进行评估和排序。
关键词：多种标准、权重、评估、排序。
德尔菲技术：组织专家就某一个主题达成一致意见的一种信息收集技术。
缺点：过程复杂，花费时间长。
关键词：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见。

输出：
需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。（例如SRS文件，需求规格说明书）。只有明确（可测量和测试的）、可跟踪的完整的、互相协调的，且主要干系人认可的需求，才能做为基准。
需求跟踪矩阵（二维）：把需求从来源链接到能满足需求的、可交付成果的一种表格。
把每个需求与业务目标或者项目目标联系起来。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。
用户需求说明书→需求规格说明书→可交付成果；
漏需求：需求蔓延 或者 需求文件没有更新。
**需求跟踪内容包括（背诵）：
业务需求、机会、目的和目标；项目目标；项目范围（WBS可交付成果）；产品设计和开发；测试策略和测试场景；从高层次需求到详细需求。**