项目生命周期和项目阶段，不同的项目周期可能不一样。（掌握）
项目生命周期——项目从启动到完成所经历的一系列阶段，阶段间的关系可顺序、迭代、交叠。（时间维度划分）。
开发生命周期——项目生命周期内与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段。 （生命周期中某几个阶段）。
项目通用生命周期——启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目； （4个通用阶段）。
产品生命周期——从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（退出市场）的全过程。
项目管理过程组——启动、规划、执行、监控、收尾（5个通用操作过程）（管理操作维度划分）。

通用生命周期（掌握）
（1）成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”。
（2）风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”。
（3）变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”。

开发生命周期——预测型（瀑布型、计划驱动）如建筑行业（掌握）
可行性——设计——构建——测试——部署——收尾
优点：按阶段便于管理；开发团队比较弱适用；
缺点：周期长；不灵活；
特点：
范围、进度、成本在早期阶段就确定；范围变更很少，干系人之间有高度共识；对任何范围的变更都要进行严格管理；每个阶段都侧重于某一特定类型的工作；上一阶段输出作为下一阶段输入，阶段评审通过则进入下一阶段，否则返回之前阶段；按计划执行、一次交付。
适用：需求明确或很少变更的项目；有厚实的行业实践基础；整批一次性交付有利于干系人。

开发生命周期类型—迭代型（掌握）
迭代型——范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
适用于：计划多期开发的、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性的、部分交付有利于干系人的。重复的循环，属于“完善型迭代”。

开发生命周期类型—增量型（掌握）
在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
（1）只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
（2）渐进地增加，属于“功能型迭代”。

开发生命周期类型—适应型（敏捷型、变更驱动）（掌握）
在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称 “冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查并提供反馈，反馈意见会更新至项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
特点：先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。较小增量、快速迭代（2~4周，固定）、每次交付最有价值成果。
适用：需求不确定，不断发展变化的项目。

项目管理过程组——为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。（了解）
启动过程组——授权一个项目或阶段的开始；
规划过程组——明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划；
执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求；
监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更；
收尾过程组——正式完成或结束项目、阶段或合同。
过程组在整个项目期间相互重叠；过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，到达到该阶段的完工标准。

项目管理过程组—适应型项目中的过程组（掌握）
启动过程组——识别关键干系人，每个迭代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程，确保朝最新的目标推进；
规划过程组——让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程；
执行过程组——每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作，干系人和团队基于演示来进行回顾性审查；项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员用最能实现目标的方式自行安排具体工作；
监控过程组——通过维护包含工作和变更的未完项清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整；
收尾过程组----对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

五过程，10领域，49个过程（掌握）。

第七章 项目立项管理（重点）
项目建议与立项申请（第一阶段）——可行性研究（内容、初研（第二阶段）、细研（第三阶段））——项目评估与决策（第四阶段）。
项目立项管理——对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、
风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种研究活动。
包括4个阶段----项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。
初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究不可缺少。
升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

项目建议与立项申请（重点）
项目建议书（立项申请）——是项目建设单位（甲方，乙方是承建单位）向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
作用：
（1）是国家或上级主管部门选择项目的依据；
（2）也是可行性研究的依据；
（3）涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。
核心内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设的比需的条件。

项目的可行性研究（重点）
可行性研究——从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，
以最终确定整个项目是否可行。信息系统项目开发的可行性包括：可能性、效益性和必要性，三者缺一不可。
技术可行性分析：（技术能力、开发风险、人力资源有效性、物资可用性）技术可行性分析往往决定了项目的方向。
经济可行性分析：支出分析—一次性（开发费、差旅费、购置费等）和非一次性（租金、工资、水电费、消耗品支出等）；收益分析—直接（产品收入）和间接（成本降低）；收益投资比和投资回收期分析、敏感性分析。
社会效益可行性分析：对组织内部（品牌、竞争力、 技术创新、人员提升、管理提升）；对社会发展（公共、文化、环境、社会责任感）。
运行环境可行性分析：运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。
其他方面的可行性分析：法律可行性、政策可行性等。

可行性研究—初步可行性研究（掌握）
初步可行性研究——在对市场或者客户情况进行调查后，进行大体收集材料，对投资项目的前景进行初步评估的过程，并决定是否继续进行详细可行性研究。（可和详细可行性研究合二为一） 。
经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告可以作为正式的文献供决策参考。
初步可行性研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。

初研主要内容：需求与市场预测；设备与资源投入分析；空间布局；项目设计；项目进度安排；项目投资与成本估算。

辅助（功能）研究——包括项目的一个或几个方面（如试验室和中间工厂的实验、规模的经验性研究、设备选择研究等），但不是所有方面。
只能作为初步可行性研究、详细可行性研究的前提或辅助。 辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑。
在初步可行性研究之前进行——一项基本投入是确定可行性的一个决定因素。
完成可行性研究之后进行——可研中要对项目的某一方面进行更详尽地鉴别。

可行性研究—详细可行性研究（重点）
详细可行性研究----在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等各方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成
后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据（不可省略，必须要有）。
详细可行性研究的方法有：投资估算法、增量净效益法（有无比较法）、经济评价法、市场预测法；
投资估算法——数量性估算（比例估算法）、研究性估算、预算性估算、投标估算；
增量净效益法（有无比较法）——将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益）。
详细可行性研究原则：科学性、客观性、公正性。

详细可行性研究内容：市场需求预测、经济评价及综合分析、部件和投入的选择供应、架构及技术方案、技术与设备选择、网络物理布局设计、投资（重点）、成本估算与资金筹措（资金来源等）。
可行性研究报告的开发总成本：经营成本和非经营成本。
经营成本：研发成本、行政管理费、销售与分销费用。
非经营成本：财务费用和折旧。
细研阶段：否定或初步肯定（±30%）、初步可行性研究（±20%）、详细可行性研究（±10%）、设计开发时（±5%）。

项目评估与决策—掌握
项目评估——在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对拟建项目的各方面进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性；
为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据；
项目评估的最终成果是项目评估报告。

评估依据：项目建议书及审批文件、项目可行性研究报告、申请报告及初审意见、关键建设性意见和协议文件、必须的其他文件。
项目评估的7个步骤：
成立评估小组——开展调查研究——分析与评估、编写讨论修改评估报告——专家论证会——评估报告定稿发布。

1，“淘汰效率低下的销售渠道。几个干系人认为，一个表明创造价值下降的渠道仍然些计划保留的渠道更有效”，说明一些原以为效率低的渠道搞错了，用敏捷的做法，以价值驱动来确认 价值低的淘汰，价值高的保留。
2，“收尾阶段，客户提及之前从未讨论过的需求”，对于未讨论的需求，讨论验收标准就没有意义。应该跟踪需求矩阵，确认当初是否包含这个需求。
3，太多干系人意见不一致，可能导致项目失败，分开谈还是一起谈，关键在于能否达成共识，意见不一致是有分歧，所以要引导大家一起开会，协调差异。跟干系人参与计划没关系，参与计划没问题。
4，工作场所外，团队成员和发起人会面，发现有新期望，这个做法没问题，况且该团队成员没有决策也没有执行。所以项目经理应该去了解发起人的期望。重点：不要和干系人审查沟通管理计划，反而要根据干系人的需求更新沟通管理计划。
5，“购买该地产是为了使土地所有者的利润最大化。项目经理获悉，该市可能计划会改变该地区的分区，以允许在一块土地上设置多处出租物业。业主要求项目经理监督该风险。”这是一个机会，考虑风险里机会的应对策略。
6，更换项目发起人，换人已经是客观事实，没有不确定性，不属于风险。首先要识别干系人，引导干系人参与，应该和干系人会面，介绍项目。
7，进度绩效指数(SPI)为0.8，成本绩效指数(CPI)为1.4。省钱了，但进度落后，应该赶工，花钱买时间。
8，“每日站会上，一些团队成员就一些复杂的任务寻求帮助。”站会不解决问题，只提出问题。所以项目经理要求团队在站会外解决技术问题。
9，“一名经验更丰富的成员命令其他团队成员执行超出其职责范围的任务”。干系人参与计划是搞人的策略，搞的是执行团队以外的人。团队内的人走的是获取资源的路线。项目经理只能参考组织过程资产。
10，“一个代码的版本在未经授权的情况下被修改了，并且没有人愿意为此修改承担责任。”考察的是PMP的要求，要确保基本规则。PMP没讲过关于安全策略。
11，“担心项目设备和基础设施可能会因洪水而受损，而且主要道路可能会封闭。”应该优先选择减轻风险，保险和被动接受都是只能是无奈之后的选择。高危风险一般不会选择保险的策略。
12，长期有效的冲突解决方法：合作解决问题。
13，层级结构有问题，决策仍然还是高级管理层做，说明高级管理层未授权，应该让组织高层了解敏捷的方法。
14，经常发生激烈的意见分歧，要想办法解决冲突，就问题讨论达成解决方案。如果只是观察评估没有解决冲突。
15，成果审查时，干系人对最终产品提出了担忧，怀疑成果有问题。首先查一下需求文件，看下是不是真有问题。然后再去讨论干系人担忧的问题。
16，被排斥在团队之外，优先考虑团队协作，要开展团队建设。
17，风险何时从风险登记册转移到问题日志？发生后才可能成为问题。
18，奖励怎么算有效奖励？满足当事人某个需求，要根据当事人的需要去选择奖励。
19，凸显模型适合于复杂人多的干系人。人少的时候适合权利利益方格。
20，如何对干系人分类？考虑职权进行分级；根据影响力进行分组；不能只听某个干系人的意见。
21，预测转移到敏捷，要求提高团队凝聚力。尽量每天一起工作，遵循冲刺计划（因为都有共同的目标）。每天持续改进跟提高凝聚力关系不大。
22，确保干系人的适当参与？对干系人排序，制定评估矩阵。评估干系人没问题，但是没有评估完就能跟项目目标保持一致这种说法。
23，敏捷项目里，预算用完了可以考虑优先级并缩小范围。预测项目范围是固定的，只能做进度压缩。

1，敏捷项目里，当前sprint不做变更，所以项目经理不能再当前迭代里做紧急更改。
2，项目正在被延迟，已经是一个问题。项目经理将谈判已经记录为风险，这是一个已识别并发生的风险。所以，整体来说应该是记录问题，并遵循风险应对计划的行动。
3，审计审查过程，问题是没有遵守政策流程和审批手续。应该按照质量管理计划的内容，审查流程，找到缺失的差距。
4，项目经理发现一个风险，做为风险管理的一部分，这是一个机会。应该告诉管理层，这是一个扩大市场份额和开发新产品的机会。
5，团队专注于sprint目标，解决障碍应该是项目经理的事，PMO实施的框架跟当前敏捷交付不见人，说明这是一个障碍，理论上不应该直接让团队进入，应该先审查框架，再决定是否让团队参与沟通。
6，关键干系人无法参加会议，如果重新安排会议的话，即使这次可以参加，那后续仍然无法参加，应该是分享会议议程，期望达成目标。
7，客户的标准，指的是验收的标准，就是确认范围。收集需求——定义范围——范围说明书有可交付成果的定义及验收标准，所以开始的时候要记录和定义【需求】。目标在项目章程里，不在标准里。
8，规划质量是描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。要确保在执行阶段符合质量要求那么需要做好规划质量管理。持续调查可交付成果的质量，这是控制质量查结果。质量不是靠检查出来的。每个阶段都能做五大过程组，所以实施阶段也可以做规划质量管理。
9，在xxx之前，不能开始一项活动，这xxx就是前提，属于强制依赖关系。而快速跟进是选择性依赖关系。所以这种制约因素，可以记录在假设日志里，包含前后的相关性。
10，项目目标是产品上市，涉及到这个项目的问题，会涉及项目目标不能达成，可能会失败，此时可以考虑上报项目发起人。
11，技术问题阻止交付，人员也要离职；参考资源管理计划只能解决人的问题，无法解决技术问题。所以整体来说审查整体的制约因素，评估计划的发布，再决定如何解决问题。
12，最常见的问题是什么工件将取代项目时间表。项目经理应该如何回应？待办事项列表跟需求范围有关系，跟进度没直接的关系。所以项目经理应查看冲刺计划和产品路线图。冲刺计划涵盖了时间进度。
13，“一些资源与由各自的业务单元发起的计划之外的其他项目共享”，资源和其他项目共享，就该先咨询其他项目的项目经理。
14，算法，属于技术问题，跟用户故事无关，算法属于执行层面由团队自组织决定。《创建一个新条目来确定合适的算法》属于一个spike，在某个迭代里做个刺探来决定。敏捷主管无法决定技术问题。
15，“难以访问”跟项目存储库是不是新不新没关系，最多是访问的版本不是新的。应该做好团队交叉培训知识共享。
16，“确保团队和项目目标一致”，是为了搞清楚目标是什么，而不是为了修改目标，目标记录在项目章程里。没必要讨论，我们不是为了修改。只要查看项目章程就可以满足题目。
17，“团队成员希望提高自己的引导技能”，说明团队成员希望自己去主持并引导会议，不涉及团队的技能不足，只是说没机会引导，不涉及培训。项目经理应该给团队机会。
18，冲突是分为积极和消极的，成功的冲突管理是可以提高生产力。pmpbok里没涉及结构性或者人际冲突。
19，沟通和协作，不涉及技能不足，不涉及团队的培训和知识转移。沟通有差距应该解决组织会议相互了解。
20，敏捷项目里，谁的需求是最重要的？客户。
21，在试图确定一个项目的领导风格时，应该先考虑组织文化。
22，“发起人一直要求最重要的项目里程碑的具体日期”，考察项目章程包括哪些内容，范围，需求，目标，成功标准和退出标准，审批计划和干系人，整体里程碑和进度计划，里程碑是一个时间点已经包括。
23，一个风险一旦上报之后，项目经理只能看高级别领导的决策，无法做更多的行动。

1，冲突才有冲突的解决方法。想法的分歧属于观点的争论，允许自组织团队自己解决。
项目经理介入：有人明确违反基本规则、冲突双方有来找项目经理投诉、冲突进一步升级、明确说团队已经无法协作等。
2，审计目标：识别做的好的和不好的、分享其他项目的良好实践、协助改进、积累经验、确认（变更有没有被正常执行）。
3，准备报告后，要进行汇报沟通，沟通是定制化需求量身定制，没有标准SOP操作程序。在完成报告前可以跟干系人开会了解需要什么内容，进行需求沟通分析。
4，Scrum敏捷过程采用故事点估算方法，也叫相对估算。
5，根本原因分析是问题发生之后做，不适合“如何预防”类问题。
6，潜在要发生的事情，是一个风险，没有明确要发生问题。
7，敏捷是固定的时间盒，不能调整。如果团队需要时间来培训，在固定时间内的产能就要降低。
8，干系人不允许推进项目的情况，“非常规策略”不能选择，属于不正常策略。
9，如何让干系人了解项目当前已经实现的价值？ 参加迭代演示。
10，已完成项目管理计划，确保获得干系人的支持，干系人的问题，引导参与获得支持，应管理干系人的参与，确保干系人或者其团队部门都能参会了解。
11，一位非常重要的专家不能继续工作，属于资源缺失，重点应该沟通资源的需求。
12，因xx原因导致改变了方向，意味着项目范围已经更改且明确，团队士气低落应该鼓励团队。如果范围不清晰则需要澄清范围。
13，敏捷项目，新功能，应该和PO审查信息安全问题，并识别风险。
14，认可与奖励的考点，就是激励，分有形和无形，要满足某个需求才算有效的奖励。项目经理如何使用奖励，最好的办法是听一下团队的意见。
15，沟通是信息的交换，信息的多、少、不懂算沟通。不能解决干系人的各种担忧，应该是想办法解决引导干系人参与。
16， 组织内获取资源：谈判，跟职业经理谈，和其他干系人谈等。
17，合同执行过程组收到重大差异，项目经理在最初该做什么？以前没差异，现在有了，应识别差异。
18，项目经理接收新项目，缺少绩效的记录，应该根据关键绩效指标KPIS来评估，符合客观事实。
19，商业价值发生变化，要重新审查商业价值，将调整后的商业价值重新评估并考虑。
20，项目启动需要开展的任务：制定项目章程、识别干系人。
21，干系人说工作不满足实际业务需求，首先要先跟该干系人确认未包含哪些功能，然后确认是否属实。
22，如何确保合规？咨询一下专家，不能确保最终合规。写到项目管理计划里，项目会按照项目管理计划执行，可以合规。在质量管理计划记录新设备的信息，不能确保。合规要求不仅仅和质量有关系，也可能跟需求有关系，所以不能仅仅关注质量管理计划。
23，促进新成员和干系人互动，首先要了解有哪些干系人，审核干系人登记册；然后看下如何跟干系人沟通，查看感谢人参与计划；最后安排和干系人的会议。
24，目的：为了发放更新后的会议决策，应该参考：沟通管理计划，信息的发放。
25，评估两个项目，这对组织的财务健康状况有帮助，换句话说就是，考察项目的财务指标：计算项目的内部收益率。
26，连续6周连续加班，法律上不允许，中国法律规定每月加班不得超过36小时。所以要优先考虑法律法规问题。
27，敏捷项目无法明确详细的项目范围，需求都在PB里，而不是在业务需求文件，所以产品待办列表PB可以用来解释项目范围。
28，自制外购分析有关的价值指标。PMBOK第六版P473：在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
29，采取措施解决问题，但是问题依然存在，说明采取的措施有问题，应该考虑重新分析制定新的措施。记录在问题日志中没有必要，没有解决问题。
30，PMO要审计当前迭代的进度，要参加sprint冲刺评审会。回顾是总结经验教训的。发布评审未提过有这样名称的会议。
31，客户尽快发布产品，增量法才能尽快发布。迭代法是优化，获取反馈，不适合。
32，项目遇到技术问题，需要找干系人参会评审并确认，公司内部和管理层都无法代替最终的用户，所以最好的干系人是用户团队。
33，团队成员刚刚加入团队，就立即开始质疑当前项目主管的所有决定，这种做法是典型的违背的基本规则的情况，而不是普通的双方的冲突。跟当前主管也没关系。
34，如何监控合规性？项目审计，无论是安全合规还是质量合规。

答题步骤

浏览选项：快速浏览选项中的内容，如果能看出选项中大致在说什么，可以缩小选择的范围。
注意问题：快速浏览问题，有的时候问题问得很明确，甚至跟题干没有什么太大的关系。
阅读题干(重点)：找出题干中需要你解决的问题，找出关键字，理解这个题目要让你干什么。
定位过程：这个题目目前在哪个过程，问的是这个过程的输入、工具、还是输出。
好中选优：排除明显有错误的选项，留下没有明显错误的选项。

1，浏览选项
合同类型：范围明确用总价；有范围但是会发生重大变更用成本补偿；没有范围用供料合同。
考虑成本加奖励费用合同。
团队增加新成员，处于形成阶段。团队建设五个阶段，形成、震荡、规范、成熟、解散）。

2，注意问题
项目经理从哪里收集经验教训？分析各个答案的作用。
项目结束前，如何提高未来项目绩效？组织过程资产，总结经验教训。

3，阅读题干，重点描述
关键词：额外的，可能，根本原因，新的干系人等
需要：避免这个问题，解决这个问题，若要确保
问题：虚拟团队（沟通），技能不足（培训），会议礼仪（基本规则，团队章程等），不遵守变更流程（变更）

阅读题干：变更
针对题目的重点内容解决问题。
项目经理不能修改商业论证，也不能修改项目章程。可以提建议哪些目标可以实现，意思是有些不能实现。
不同部门的需求不一致，且会影响会议质量。需要引导不同部门达成一致。亲和图（Affinity Diagram）是一种重要的思维工具，用于整理和归纳大量意见和想法，可以对潜在缺陷成因进行分类，显示最应该关注的领域。
变更的本质是对项目管理计划(基准)、可交付成果的修改变更往往是出于某种需要，无所谓好与不好，不要看成是问题，也不要看成是风险；我们更多的是关注变更的受控，评估对项目管理计划(基准)的影响，而不是“担心”带来的问题或风险；对待变更的态度：无所谓“欢迎”还是“不欢迎”需要变更就变更，但是要受控。
当题干中出现：新的、额外的、设备变化、工作遗漏、范围蔓延、确保缺陷补救正确、争论要不要变更、等等均属于变更题。
变更流程：(了解变更的具体内容或原因，告知变更的流程，避免不必要的变更)1.记录(项目经理书面记录或要求变更提出者提交书面的变更)2.评估，3.提交(项目经理提交给CCB)4.更新，5.通知。
如果获得批准，就必须要去执行批准的变更，如果其他干系人有意见可以重新提交新的变更如果变更没有获得批准就直接执行了，则需要：1.停止不良变更(不是停止整个项目)，2.补变更流程。
监控项目工作：是把工作绩效信息 变成 工作绩效报告的过程。

阅读题干：干系人+沟通
干系人的管理在于管理人。
遇到干系人反对、担忧、抵制、威胁、不支持、不参与，事后提出不同意见等等，均属于干系人题。
如果之前没有识别该干系人：更新干系人登记册，做好干系人分析和分类(权力利益)。
如果已经识别了该干系人：审查干系人参与计划，或者，管理干系人参与(引导参与，获得支持;谈判沟通，管理期望;处理风险，预测问题:澄清和解决已识别的问题)。
如果问事先要做好什么:早识别、早分析(干系人分析)、早参与。

沟通的管理在于管理信息传递。
信息流传递的问题才是沟通问题：多发少发，没有及时发，看不懂，不是想要的，不方便阅读，虚拟团队的沟通问题，干系人抱在怨沟通不及时，虚拟团队的误解，均是沟通题
常见的选项有:审查管理计划、更新沟通管理计划、创建沟通管理计划，以及跟规划沟通有关的工具：沟通需求分析，沟通风格评估等等。
注意区分，是要你管人，还是要你管信息的传递;人的问题属于干系人知识领域、信息传递的问题属于沟通知识领域。

阅读题干：风险和问题
风险是一种不确定性的事件，有概率发生，发生之后会对项目产生积极或消极的影响。
问题是当前客观存在的情形，已经对项目产生了影响。
对于风险来说：1.未来可能发生，2.一旦发生就会有影响。
对于问题来说：1.当前客观存在，2.已经对项目产生影响。
风险的题目(大多数风险题，题干中会明确说到“可能”带来的影响)。
识别到风险：更新(查阅)风险登记册、定性、定量、规划应对、实施应对。
发生了风险：已知风险，查阅风险登记册直接应对，如果要用储备，“应急储备”，未知风险:权变，走变更流程，用管理储备。
问题：
记录问题日志，分析根本原因(或评估影响)，确定解决方案。问题解决的完整步骤：1.定义，2.识别，3.方案，4.选择，5.执行，6.验证。

4，定位过程
PMP中最正规的解题方法就是定位，需要仔细分析：
（1）这个题目目前在说哪个子过程
（2）这个题目问的是什么
（3）根据问题，应该选择输入，还是工具，还是输出
注意：如果没有明确地问输入，工具，还是输出，要注意ITTO的顺序先审查输入，审查输入其实就是参考输入再使用工具和技术，得到所需的输出

5，好中选优，差中选好，接受不完美
如果选项中都是符合要求的，选择一个最合适的如果选项中都有一些问题，选择一个相对最合适的。
排除法：动不动就上报发起人、要求发起人去做事、找发起人要额外的资金和时间的、跟干系人审查沟通管理计划或干系人参与计划、向非CCB人员(比如发起人、客户)提交变更请求、冲突时只考虑一方的利益，但又不需要强迫、有变更不走流程、XX管理计划没问题，但是直接去更新了XX管理计划;比如更新风险管理计划、解决问题治标不治本。

其他
1，题目大方向上分为“预测”和“敏捷”两种:预测的题目参考上述解题思路，敏捷的题目关注敏捷的串讲中的知识点和常见考点。
2，混合背景的题目一般比较倾向于敏捷的做法;部分敏捷题目虽然是敏捷的背景，但是考点并非是敏捷的知识点，可能涉及到干系人管理、冲突管理等常见考点，本质上还是比较常规的题目。
3，每道题花的时间不要超过一分钟，遇到纠结题选一个相对合适的即可。
4，一定要看清楚题目的要求:题目的问题是什么，需要你解决的是什么，不要答非所问!方向正确才有可能做对，方向都是错的，选项说得再好也不对。
5，保证考察基础知识点题目的正确率，，考试通过与否，关键看基础题而非纠结题。