13.4 建设团队（执行过程）
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，以提高项目绩效
作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工减少摩擦，提升整体绩效。
建设项目团队目标：
1、提高团队成员的知识和技能，以提高交付能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
4、提高团队参与决策的能力。

输入：
项目管理计划——资源管理计划，为如何通过绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚提供指南。
资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
项目文件：
团队派工单：识别了团队角色和职责
资源日历：定义了团队成员何时能参与团队建设活动
团队章程：团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构

工具与技术：
人际关系与团队技能
团队建设，通过举办各种活动，强化团队社交关系，建立信任和良好的工作关系，促进更加有效的协同工作。对于虚拟团队更要加强，项目前期必不可少，是个持续的过程。

团队建设模型：

形成阶段：互相认识，相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段：冲突、矛盾，不同的观点和意见
规范阶段：开始协调工作，相互信任
发挥阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段：释放人员，解散团队
各阶段按顺序进行，团队停滞在某个阶段或退回到某个阶段的情况也有，某些团队也可跳到某个阶段。
集中办公（紧密矩阵）：把许多或全部最活跃的项目团队安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增强沟通，加强集体感，也可临时也可贯穿整个项目。
沟通技术：营造融洽环境，对于虚拟团队促进互相理解。包括视频会议、共享门户、邮件和聊天软件。
培训：包括旨在提高成员能力，减少成员之间的差异的全部活动。
如果团队缺乏必要的管理或技术技能，培训可作为项目工作的一部分。成本通常包含在项目预算中，内部或外部培训师来执行。
个人和团队的评估：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。
有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
认可与奖励：
在最初的阿经理计划是规划人力资源管理过程中编制的。
通过奖励来体现组织的价值，会收到激励。
在满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效奖励，应考虑文化差异，可以用正式或非正式的方式来奖励，但不要授权别人发奖励。通常金钱是有效奖励，也存在其他同样有效、更加有效的无形奖励。在整个项目生命周期中尽可能给予奖励，应针对每个人能做到的行为。
几个激励理论：
需求层次理论（马斯洛需求理论）——人有五个层次的需求，生理需求（工资、班车等）、安全需求（长期合同、社保等）、社交（稳定的活动、聚会等）、受尊重（地位、形象、奖章等）、自我实现需求（参与决策、管理等）；人在低层次满足后，才会追求较高层次需求。
赫兹伯格双因素理论：有两类（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素：导致不满足的因素，做的好不会提高激励，做不好会损害激励。相当于马斯洛需求较低层次的需求（生理、安全、社交需求）。
激励因素：导致满足感的因素，起到激励作用。相当于马斯洛需求层次较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）。
麦格雷戈理论：X理论和Y理论
X理论：人性懒惰不思进取，总是逃避责任。X理论认为激励仅在生理和安全层次起作用，同时注重惩罚。X理论可以加强管理，但成员是被动地工作。
Y理论：人是积极的进步的，愿意承担责任，Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，Y理论可以激发主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
弗鲁姆：期望理论，一种行为倾向于强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。
M=V*E，M：激励，V：目标效价（行动结果的价值评价）,E：期望值（实现目标可能性大小的主观估计）。

输出：
团队绩效评价，基于项目技术成功度，项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。
评价团队有效性指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
环境事业因素更新：需要更新的内容包括 员工发展计划的记录、技能评估等。

13.5 管理团队（执行过程）
跟踪团队工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用：影响团队行为，管理冲突、解决问题（不好——>好）

输入：
项目文件，问题日志，记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
项目团队派工单：识别成员的角色和职责。
团队绩效评价：不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，解决冲突和改进团队互动。

工具与技术：人际关系与团队技能
情商：通过情商了解、评估及控制团队成员的情绪、预测行为、确认关注点及跟踪问题、减轻压力加强合作。
冲突管理，冲突不可避免，进度计划、项目优先级、资源站项目冲突来源的50%。

德莱克塞尔·希尔的冲突产生7来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见及绩效的权衡、管理过程、成本、个性。
团队的基本规则、组织原则、基本标准以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确角色和岗位都有助于减少冲突。
冲突的特点：
1、冲突是自认的，要找出解决办法。2、冲突是团队问题不是个人问题。3、公开处理冲突。4、应聚焦问题，不是人身攻击。5、聚焦冲突现在，不是过去。
冲突解决步骤：
1、首先成员自行负责解决
2、冲突升级，项目经理提供协助私下处理
3、冲突继续存在，可使用正式程序，包括采取惩戒措施

五种冲突解决办法：
1、撤退回避。没有解决方案也没有缓和气氛
2、缓和包容。求同存异没有解决方案单缓和气氛
3、妥协调节。各让一步，部分解决问题，缓和部分气氛
4、强迫命令。支持一方，有整体解决方案但没有缓和气氛，在紧急情况下，例如马上有暴雨等
5、合作解决。达成共识，有整体解决方案并缓和气氛

输出：
变更请求

13.6 控制资源（监控过程）
确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。
作用：确保分配的资源适时适地的可用于项目，而且不再需要时释放，控制资源关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。

输入：
项目管理文件，资源管理文件，为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
物质资源分配单，描述资源预期使用情况及资源详细信息。
工作绩效数据，记录已使用资源的数量和类型。

工具与技术：
绩效审查：测量、分析和比较计划的资源使用和实际资源使用的不同。
趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。

输出：
工作绩效信息：将资源需求和资源分配 与项目活动区间的资源使用相比较，发现需要处理的资源可用性方面的差异。
变更请求：控制资源过程中出现变更请求，项目经理提交变更，通过实施整体变更控制过程进行处理。

12.2 管理质量：工具与技术

数据表现的工具
因果图（石川图、鱼骨图），将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
直方图，是一种展示数字数据的条形图，展示每个可交付成果的缺陷数量、原因的类别、各个过程的不合规次数，或项目缺陷的其他表现形式。对数据不排序切不累计。
关键词：集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的频率。
散点图（相关图）：展示两个变量之间的关系（解释因变量Y相对于自变量X的变化）
关键词：两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量
帕累托图：一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
帕累托法则（二八定律）：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少数的数据分散在大部分类别中（重要的极少数20%和微不足道的大多数80%）
关键词：主要原因、二八定律、80/20法则、优先排序、有重点的采取纠正措施

质量审计——确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程。
审计是审过程，结果是检查结果。
审计的目标（背诵）：1，识别最佳实践、违规做法、差距和不足；2，分享类似项目的良好实现；3，协助改进过程、提高生产效率；4，积累经验教训；5，确认已批准的变更请求的实施情况。
质量审计通常由项目外部团队开展，审计项目中的所有过程。

输出：
质量报告，关键内容：1，团队上报的质量问题,；2，针对项目、产品和过程的改善建议；3，纠正措施建议（包括返工、缺陷补救、100%补救）；4，在控制质量过程中发现的情况的概述。
测试与评估文件：是一种项目文件，也称为测试与评估指导方案，里除了一些活动，通过这些活动确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用、评估质量目标的实现情况），例如质量核对单、需求跟踪矩阵等。

管理质量要做的事情：
QP输入：质量管理计划，质量标准、质量工具、质量流程；质量测量指标，使用核对单。

QA工具：质量审计，审计流程是否符合计划要求。
审不通过——过程分析；过程有问题，过程改进；过程没问题，确认指标合理性。
QC输入：质量控制测量结果，测试不好，对结果纠正，分析过程哪里出现问题，缺陷补救。

12.3 控制质量：事后对结果的质量检查（监控过程）
控制质量（quality control，针对可交付成果）——为了绩效评估，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。确定项目输出可否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用目标、要求、法规和规范。

主要工作内容：
用质量核对单检查质量；
检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果（质量控制测量结果）；
检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确）并记录检查结果。
基于质量控制测量结果和相关计划，整理出绩效信息并提出变更请求；
检查已批准的变更请求是否得到合理实施。

输入：
项目文件，
质量测量指标，来源于QP，规划质量管理；专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度，来自于管理质量。
批准的变更请求，需要核实是否实施，并确认完整性、正确性。
可交付成果，某一个阶段或过程完成后，必须产出的任何独特并可核实的产品和成果。来自于指导与管理项目工作的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明定义的验收标准做比较。
工作绩效数据，也来自于指导与管理项目工作。产品状态数据：观察结果、质量测量指标和技术绩效测量数据等。

工具与技术：
数据收集：
核对单：有助于以结构化方式管理控制质量的活动。
核查表（技术表，check sheets）：用于合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。
收集的数据可以使用帕累托图等来显示分析。
关键词：收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果。
统计抽样，抽取部分样本用于检查，频率和规模在规划质量管理中确定。
属性抽样，结果为合格或不合格。
变量抽样，在连续的量表上表明结果所处的位置，表明合格的程度。

数据分析：
绩效审查：针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
根本原因分析（RCA）：识别缺陷成因。
检查（审查、同行审计、审计、巡检）：检查工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。
测试/产品评估：有组织的结构化的调查，旨在根据项目需求有关被测产品和服务质量的客观信息。

控制图——用来确定过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无限界的控制图叫趋势图）。
规格上限和下限（USL/LSL），也叫公差，反应了允许的最大值和最小值，超过规格界限就可能接受处罚、
控制上限和下限（UCL/LCL），代表一个稳定的过程的自然波动范围，一旦失控无需停产但需要查原因。
失控的判断：1，某个数据超过控制界限；2，连续7个点落在均值上方或下方。
控制界限通常设置在离过程均值（0西格玛）± 3西格玛的位置。
关键词：过失控、7点原则、控制上下限、规格上下限、变更频率。

输出：
质量控制测量结果：对质量活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
核实的可交付成果，控制过程的目的就是确定可交付成功的正确性，核实的可交付成果是确认范围的一项输入，以便正式验收。

控制质量要做的事情：

确认范围和控制质量的区别：

管理质量QA和控制质量QC的区别：

三个过程重点ITTO：

1，正文背景部分 450~500左右，回答第一问中要求概述项目信息的内容。
2，过度部分，200~250字左右，承接背景，对论点概述；启下，列出下文的几个论点原话。
3，正文详述部分，1500~1700左右，围绕题目第二问的论点，理论结合实际并展开详述，灵活分段。
4，收尾部分，250~300字左右，项目上线时间、取得的成绩、强调以便论点原话，心得体会，展望未来。1段。

不要求写子过程的题型。
通常1个论点为1区块，例如：
一、如何逐步制定出一份责任分配矩阵（论点1，抄原话）
承接段，1段必有。角度段，1段或者多段，一般分2段，从2个调度去论证。
二、当团队士气低落时，如何利用激励理论提升士气（论点2），同一。
三、如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理，同一。
分区块原则：不局限于上述，可根据论点按“阶段”、“叙事角度”、“场景类别”等也可以。

标题写法：序号一，抄论点，比如“如何逐步制定出一份责任分配矩阵”，独立一行顶格写。
承接段注意点：每个区块必有这独立一段，缩进2格。目的是承上启下（不用单独分段）；乘上：串联全文；启下：明确下文从哪2个角度叙述什么论点，字数不用多，占整个区块字数20%即可。
角度段注意点：
每个区块通常分2段，每段缩进2格。
目的是理论+实践，从不同角度对论点详细论证。【起始句】—角度原话；【理论概述】—简述理论；【实践详述】—围绕论点，结合理论进行实践举例。
每段字数均衡，占整个区块字数80%左右。

举例：论点二：如何利用激励理论提升士气

举例论点3，论点三：如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理。

非子过程结构的例子，论点：二、针对不同的干系人，如何灵活应用沟通绩效和方法。

第一篇 范围管理论文（作业的第一篇）
总体框架
1，按论点做为区块写，每个论点550字左右，3个论点共1700字左右；
2，每个论点区块的“承接段”字数100左右；
乘上——承接上一区块，区块间不产生割裂感
启下——说明下文分哪2个角度论证什么论点
3，每个论点区块的“角度段”建议分2段，每段220字左右；
（1）起始句——写角度原话；（2）理论概述——针对该角度，叙述相关理论；（3）实践详述——结合理论，实践举例论证论点。
2个角度段：每段220字左右
（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】针对当前角度写相关理论（比如以指南性的内容作为角度，则叙述计划中有哪些指南性的规划条目）；（3）【实践详述】结合理论展开详述（比如针对上述角度，分别去叙述各指南性的条目在实际项目中，出于什么考虑，因为什么因素而进行了怎样的具体实例化的设定）。
注意：如果是要写指南，要有相应的图。
举例：论点二 WBS创建过程
分解要开展的活动步骤：识别和分析可交付成果及相关工作、确定WBS的结构和编排方法、自上而下逐层细化分解、为WBS组件制定和分配标识编码、核实可交付成果分解的程度是否恰当。

论点三：确认范围时遇到哪些问题，如何解决
（1）可交付成果是否是确定的可确认的；（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；（3）是否有明确的质量标准；（4）审核和承诺是否有清晰的表达；（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
2个角度段：每段220字左右
（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】如以“碰到验收标准理解不一致”问题为例，则叙述理论上造成该问题的可能原因是什么;（3）【实践详述】结合理论展开详述，描述项目中具体的哪个节点在验收时碰到了具体的什么验收标准谁和谁理解【实践详述】3得不一致，然后你是如何去分析问题，查询原因，后续如何具体解决。

论点详述写作方法
1，【事件叙述法】适合做多个事件的过程，某一论点有多个事件来叙述的话，可以采用两个或多个事件来证明这个论点。
2，【点面叙述法】适用并列工具较多的过程，因字数限制，先对一个工具详细展开，其他工具概述；例如：估算有很多方法，对参数估算详细展开，其他三点估算、专家判断等简单带一带。
3，【步骤叙述法】使用某个过程活动中有明确的步骤顺序；比例定性风险分析的过程，按照一步步的步骤来写。

正文详述部分写作总结
1，写之前先构思，整个正文用什么结构和顺序，来将论点适时展现；
2，无论什么结构，注意上下文的串联，不要有割裂感；
3，无论什么结构，开始叙述论点时，一定要最直白方式“告诉”阅卷的人你这部分是在说论点；
4，所有的实例化，不要生硬，要给人一种将自己的亲身经历娓娓道来的回忆杀的感觉；
5，少用甚至不用一些范文的官方套话，多用自己个性化的语言，甚至可以是日常的一些口头白话；
6，如果是自己非常熟悉的真实项目，其中你认为特色的、立意高的部分，都可以适当位置上适当展现；
7，如论点需要叙述图、表、矩阵、文件等，不管文字还是画图都控制在一定复杂度范围内，不要很庞大；
8，时刻牢记的金指标：正确叙述论点、框架不范文化、内容真实感、这逻辑连贯通顺、一定的个性化。

论文整理结构——收尾部分
1，项目完成情况及成绩：描述项目于何年何月正式上线，扩展说明上线后得到的反馈、实现的作用、取得的经济效益获得的奖励等；
2，总结一下论点：描述项目的成功得益于做好了几个论点方面（论点原话）让阅卷人感觉你全文都在围绕论点叙述；
3，心得体会：通过项目具体深刻地体会到了1、2个点（和论点无关，不要笼统，要写具体体会到的技巧、关注点等）；
4，未来的展望：申明未来自己在信息化建设方面的努力方向等。
标题 五、总结与展望，或者 回顾与心得体会

收尾总结
1，字数：控制在250字左右。
2，项目的完成情况：完成的年且要符各背景中描述的启动时间+工期。
3，项目的成绩：一定是圆满顺利上线的，各方好评的原则，语句可自行组织。如有明确的经济效益数字作为依据的更佳，但数字确实真实，不要虚拟。确实获得奖项的可加上，但注意不要超过省级以上的奖励原则；更切忌写受到什么国家领导人接见类似的字样。总体原则就是点到为止，不要过于夸大。
4，收尾段：无论如何，收尾段必须有，没有就是直接不及格，写作过程中，不管是发现时间即将不够或者字数即将超限，都要无论如何留出时间和字数写收尾段，其他部分就临场应变调整。

什么是质量，quality，反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。一组特性满足要求的程度。
项目质量——工作质量（过程的质量）+产品质量（结果），是顾客要求进行的，不同顾客有着不同的质量要求，其意图已反应在合同中，因此项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
质量与等级的区别
质量——作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级——作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
高等级不一定是高质量，低等级不一定是低质量。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便达到所要求的质量和等级水平。

质量管理标准体系——全面质量管理（TQM）
全面质量管理TQM——一种全员、全过程、全组织的品质管理。
是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。
组成4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。
4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。

质量管理标准体系：6σ方法，在质量上表示为：百万不合格率低于 3.4。
核心是将工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素通过DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）的方法加以改进达到客户满意度。
优越之处：从项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，降低成本，培养质量意识。
项目质量管理的管理新实践
1， 客户满意，了解评估定义和管理要求，符合要求+适合使用，敏捷中始终做到可是满意；
2，持续改进，休哈特提出经戴明完善的PDCA（plan计划—实施do—检查check—行动act），循环是质量改进的基础。全面质量管理（TQM）6西格玛和精益6西格玛也可以提升质量。
3，管理层责任，85/15，管理者85%责任。
4，与供应商互利合作关系，组织与供应商是相互依赖，组织着眼于长期关系而不是短期利益。
5，预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。

项目质量管理——确定质量方针、目标和职责。
质量方针：组织的最高管理者发布质量宗旨和方向，体现了组织的质量意识和质量追求。
质量目标：落实质量方针的要求，明确、具体、量化。
兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。

12.1 规划质量管理，制定指南性的计划、制定质量测量指标。（规划过程）
规划质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合质量要求和标准的过程。
作用：为项目如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入：
项目章程、项目管理计划、项目文件、环境事业···组织过程····
需求文件，包括了项目的质量要求。
风险登记册和干系人登记册，包含影响质量要求的威胁、机会或影响的干系人。
组织过程资产：组织的质量管理体系，包括政策、程序等。如果组织没有质量政策，项目经理或管理团队要制定组织质量政策。
工具与技术：
标杆对照——用于确定质量标准，关键词：最佳实践。
头脑风暴——收集数据，制定符合项目的质量管理计划。
访谈——了解有经验的干系人对项目的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。

思维导图——可视化组织信息的绘图法，关键词：激发更多新创意，发散性思维。
快速手机项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等信息。
逻辑数据模型——组织数据可视化，用语言描述，不依赖特定技术。
测试与检查的规划——规划阶段项目经理和团队决定如何测试或者检查成果。

成本效益分析——包括减少返、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较器可能成本和预期效益。
质量成本（重要）——花在质量上的所有成本，包括预防和补救。
一致性成本（防止失败）——预防成本：培训、设备、流程文档、选择正确的时间。评估成本：检查、测试、实验。
非一致性成本（处理失败）也叫缺陷成本——内部失败：返工、废品。外部失败：债务、保修、业务流失。

流程图——显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程，所需的步骤顺序和可能分支。可以估算质量成本，帮助改进过程和识别可能出现的缺陷。
关键词：预测出错环节、识别潜在缺陷、估算质量成本、改进过程。
流程图——SIPOC（供应商server、input、process、output、customer），戴明提出，用于组织流程管理的管理和改进，任何一个组织都由这5部分组成的系统。

输出：
质量管理计划——描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标需要的活动和资源。
包括（背诵）：项目采用的质量标准（国家标准、行业标准等）、项目质量目标、质量角色和职责、需要质量审查的可交付成果和过程、为项目规划质量控制和质量的管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序。

质量测试指标——描述项目或产品属性、以及控制质量过程中将如何验证符合程度（比如产品的颜色、形状等），属于项目文件。是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

12.2 管理质量QA，事先对过程的质量保证（执行过程）
把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用：提高实现质量目标的可能性、识别无效过程和导致质量低劣的原因、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态（输出一个报告）。
管理质量的主要工作：针对过程的质量保证。（重要）
1、按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
2、识别最佳实践、违规做法、差距和不足。
3、对于差距和不足，改进生产过程、消除非增值活动。
4、对照实际质量绩效，考察质量标准的合格性，提出必要的变更标准。
5、确认已批准的变更请求的实施情况，（看变更做没做）
6、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。

管理质量的人员和角色：
QA部门（团队以外的人）—— 执行某些管理质量活动，比如做故障分析、实验设计和质量改进。
全员责任——项目所有人，在管理项目质量方面都扮演一定的角色。
质量管理在敏捷项目中所有团队都执行，在传统项目中特定成员进行。

输入：
质量管理计划：定义了项目和产品质量的可接受水平，描述了如何确保可交付成果和过程达到这一水平。
项目文件：质量测量指标——依据这些指标设定项目的测试场景和可交付成果，用于改进举措的依据。质量控制测量结果——用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准和特定要求，也有助于分析这些测量结果过程。

工具和技术：
数据收集：核对单（打钩打叉）一种结构化工具，列出特定组成部分。
用途：1，核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；2，检查需求列表是否得到满足。
质量核对单应该已范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

数据与分析：
根本原因分析（RCA）：找到根本原因，杜绝问题再次发生。结合因果图。
过程分析（在QA过程中）：识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素和非增值活动。
备选方案分析：选择那些最合适的质量方案和方法。

面向X的设计（DfX）：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性。
X可以是产品开发的不同方面（例如性能、速度、成本等任意一方面），使用dfx可以降低成本、改进质量、提高绩效和满意度。

问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
过程：定义问题、识别问题、方案生成、选择最佳方案、执行、验证有效性。

11.1 规划成本管理
制定如何管理成本的指南性子计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。
目的：在项目期间为如何管理成本提供指南和方向。
输入：
项目章程：预先批准的财务预算和规定的审批要求
项目管理计划：进度管理计划，提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
环境事业···组织过程···
工具与技术：
专家判断。
数据分析：备选分析，审查筹资的战略办法，还包括对筹资项目资源的办法。
会议：规划会议，制定成本管理计划。
输出：
成本管理计划：描述如何规划、安排和控制项目成本；如果要查询成本的话，要查《成本基准》。
内容：计量单位：每种资源的计量单位，比如人天。
准确度：为活动成本估算规定的一个可接受的区间，可能包含一定数量的应急储备。
精准度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
组织程度链接：在成本核算中使用wbs组件，成为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施钱，允许出现的最大成本偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：成本报告的格式和编制频率。

11.2 估算成本（规划过程）
对完成项目工作所需要资源成本进行近似估算的过程，只估不算。作用：确认项目需要的资金。
成本估算是在某个特定时间点，根据已知信息做出的成本预测。需要识别和分析可以用于启动与完成项目的备选成本方案（比如自采和自开发），权衡备选成本方案并考虑风险。
估算准确性：粗略估算（ROM） -25%~+75%；确定性估算（-5%~+10%）
在成本估算时，需要考虑向项目收费的全部资源（如通货膨胀、融资成本或应急成本）。
输入：
项目管理计划——成本管理计划，描述可以使用的估算方法和成本估算需要达到的准确度和精确度。
范围基准：反应了项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。
项目文件——风险登记册：考虑应对风险所需的成本。
项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源类型、数量和可用时间的长短。
工具与技术：
类比估算：类似、历史数据，成本低耗时少，准确度低，项目信息不足，在启动阶段。
参数估算：关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
自下而上估算：估算个体、逐层汇总。通常取决于单个活动和工作包的规模和复杂程度。
三点估算：考虑不确定性与风险、提高估算准确性。
质量成本COQ：估算成本时，要用到管理质量成本的各种假设。
储备分析（重点）：项目独特性带来的不确定性，因此产生风险。
已知风险（能提前想到的可能会发生）：事先规划应对。未知：无法/不需要规划应对。要建立应急储备（发生风险可直接使用，专款专用，可新增和释放），应对“已知——未知”风险。应急储备在基准中，可以直接使用不需要走变更。
未知风险（提前完全想不到）：不能识别的风险，无法/不需要规划应对。预留管理储备，不在基准中，需要走变成流程。
输出：
估算成本：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
包括直接成本：人工、材料、设备、设施等。
间接成本：管理费等。
特殊成本：融资成本（利息）、通胀成本、汇率等。
应急储备：应对已识别风险的应急储备。

估算依据：支持性文件、清晰完整说明成本估算是如何得出的。
成本类型：

重点：沉没成本：由于过去的决策已经发生的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本，在决定是否继续某个出现问题的项目时，不应考虑沉没成本。
机会成本：因某个选择而放弃另一个或多个选择时，另一个或多个可能带来的更高价值。

11.3 制定预算（规划过程）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
作用：1，汇总估算的成本（包括应急储备） 2，建立成本基准 3，计算管理储备 4，形成预算（成本基准+管理储备） 5，分配预算。
项目预算报警经批准的用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输入：
项目管理计划——成本管理计划：描述如何将项目成本纳入预算。
范围基准：详细信息可用于成本估算和管理。
项目文件——成本估算：将各工作活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算。
项目进度计划：根据其中的信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
风险登记册：审核该文件以确定如何汇总风险应对成本。
可行性研究文件——可行报告：识别了财务成功因素。评估报告：概述了项目的目标收益。
协议：需要考虑项目采购的产品的成本及适用的协议信息。
工具与技术：
成本汇总： 汇总路线：活动的成本估算——工作包——控制账户——整个项目。
数据分析：管理储备针对“未知—未知”风险，不在成本基准中，需要提变更。但属于项目总预算和资金需求的一部分。
如果使用管理储备，这部分使用的管理储备应该纳入成本基准中，导致成本基准变更。
历史信息审核：有助于进行参数估算或类比估算。

资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目有足够的资金，可能会导致进度进化的改变。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
输出：
成本基准，是经过批准、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备。

自上而下制定项目预算的过程：
1、 用成本汇总，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2、用储备分析、历史关系和专家判断，对汇总结果进行验证和调整。
3、采用资金限制平衡，来平衡资金的支出，确保项目有资金保障，形成成本基准。
4、成本基准+管理储备 = 项目预算

项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
成本基准中有预计的支出，也包括预计的债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，总资金需求 = 成本基准 + 管理储备。
S曲线如下：

11.4 控制成本（监控过程）
监督项目状态和成本执行状态，更新项目成本，管理成本基准变更。
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。在成本中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
控制成本目标（背诵）：
监督：工作绩效和成本绩效，找出成本偏差。
控制：把成本超支控制在可接受范围内，确保成本支出不超过资金限额。
变更：对造成成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求都能得到处理、管理这些已经实际发生的变更、防止在成本或资源报告里出现没批准的变更、想干系人报告经批准的变更及成本。

输入：
项目管理计划—成本基准：把成本基准和实际结果相比，判断是否需要变更或者采用纠正或预防措施。
工作绩效数据：查看哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
输出：
工作绩效信息：在工作包层级和控制账户层级，评估已执行的工作和工资成本方面的偏差。
变更请求：通过分析成本偏差，可能对基准、范围基准和项目管理计划的组成部分提出变更请求。