1，改善干系人关系，两个答案都正确的话，考虑完整性和优先操作。干系人参与计划是搞人策略，要更新的是干系人登记册。
2，混合方法对组织来说是新的，那么混合方法不一定能制定详细的进度计划，且同步干系人的不仅仅是计划。
3，敏捷项目拥抱变更，无需提交变更流程，变更要放到待办列表里下个sprint评估。
4，干系人存在分歧，要找PO负责沟通澄清。帕累托是查询问题的主要原因，28定律。
5，发现类似项目，优先考虑：组织过程资产（之前的经验教训）、类比估算。
6，仪表盘是工作绩效报告的一种形式，沟通将使用这种形式，属于沟通管理计划有关。
7，敏捷，细化用户故事是PO产品负责人的事，不是敏捷教练的事情。
8，干系人没有时间，本质上是干系人参与度不够，所以要加强干系人参与，要求他来开会等。
9，团队的角色和职责，记录在资源管理计划里，而不是RACI矩阵里。
10，需求不清楚应该先澄清需求，明确需求后再创建原型。
11，文件的版本不对，消息的迟发、缓发等，算沟通问题，查阅沟通管理计划。
12，项目经理上报：明确说 项目经理无能为力，现在要做的事情超出项目经理的权限。
PM难以获得干系人的验收，已经无能为力，只能上报领导/发起人。
13，确认到期是项目延期，还是资源日历冲突，但根源是资源日历冲突的问题，所以本质上要考虑资源管理计划里的冲突管理。
14，之前的经验教训——组织过程资产，在开工会议的作用是，传达项目目标，阐明干系人角色和职责，获得干系人对项目支持的承诺。在这个会议上，要让客户在这方面的职责。
15，莫斯科评估和卡伦模型是用来排优先级，成本效益分析是评估值不值得，投资回报比是财务指标，商业论述里的；挣值分析是说明绩效。
16，spi 1.8，cpi 0.1，进度快了一倍，成本超支10倍，说明资源投入不合理，资源过度使用导致成本超支，俗称盲目赶工，所以要修订资源管理计划。
17，团队建设：促进团队协同工作；减轻压力加强合作对应的工具是情商。
18，干系人变更，首先更新干系人登记册，沟通是更新沟通管理计划，但是项目团队更新什么文件来保持适当沟通？注意，团队不能直接更改计划，需要走变更流程。团队能直接修改项目文件。所以，项目经理让团队更新 <干系人登记册>，来进行适当的沟通。

1，有成员离开：分析原因、评估影响
2，识别风险工具：优势、劣势、机会和威胁（swot）分析
3，敏捷里，任务不是分配的，是成员主动领取。
4，原因是新技术导致执行速度下降，要了解新技术的影响，相应的调整，其中培训也是调整团队的方法，跟MVP没关系。
5，团队分散无法合并，就是虚拟团队，要解决沟通、协作。
6，执行质量下降，要确认已完成定义DOD，测试的工作无法单独添加到待办事项PB里，所以无法单独添加测试工作。
7，转型的项目，预测转敏捷，考的是转敏捷的顺序，首先是 商业论证、项目章程等立项相关。创建待办列表是稍后的事。
8，敏捷的要求包括：自组织，团队要求跨职能，具备所有完成项目的技能。
9，发起人对项目需求不满意，干系人的问题，要符合发起人的期望，就要先了解发起人的期望，需要分析他的需求是什么，干系人分析。
10，敏捷一般不太召开特别会议，属于计划外会议。回顾会议上是总结经验教训，不是指导。仆人式领导应该给予指导和帮助。
11，团队基本规则是由团队制定，团队参与制定，并不断的更新，可以减少误解提升生产力。
12，变更请求的结果要及时记录变更日志并通知传达。
13，问题解决流程：识别问题、收集信息、分析问题、制定方案、实施方案、评估改进方案。有问题要查原因。
有问题先更新问题日志。识别风险先更新风险登记册。识别新干系人先更新干系人登记册。
14，敏捷的特点：对价值的驱动，是基于价值衡量的方法。
15，每个冲刺sprint下午开两个会，一个评审，一个回顾。
16，干系人对目标存在分歧，就要引导和达成共识。
17，有两个计划一般不给干系人分享，沟通管理计划、干系人参与计划。计划是希望人遵守，但沟通是量身定制，需要根据干系人的需求更新计划。干系人参与计划是搞人的策略，比较敏感不适合给干系人看。
18，团队不负责给干系人服务，应该专注于sprint目标。给干系人服务式项目经理的工作，仆人式领导。
19，外部供应商的问题，属于外部干扰，应该由项目经理解决障碍。
20，范围缺失，范围要变更，走变更流程。属于已发生的问题，不属于风险管理计划的内容。
21，绕过PM直接跟团队沟通，属于沟通问题，优先考虑沟通管理计划相关。
22，RCA（根本原因分析）作用：寻找问题的原因，杜绝问题的再次发生。

启动（2）
制定项目章程、识别干系人

规划（24）制定项目管理计划
规划范围管理：收集需求——定义范围——创建WBS
规划进度管理：定义活动——排列顺序——估算资源
规划成本管理：估算持续时间——制定进度计划——估算成本——制定预算
规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理
规划风险管理——识别风险——实施定性风险分析——实施定量风险分析——规划风险应对
规划采购管理、规划干系人参与

执行（10）
获取资源、建设团队、管理团队、实施采购
指导与管理项目工作、管理质量、管理沟通、管理干系人参与、实施风险应对、管理项目知识

监控（12）
控制范围、控制进度、控制成本、控制资源、监督风险、控制采购、监督干系人、监督沟通
控制质量、确认范围、监控项目工作、实施整体变更控制

收尾（1）
结束项目或阶段

结束项目或者结束阶段。前提是内部控制质量完成，外部确认范围（验收）完成。

定义：终结项目、阶段以及合同的所有活动。作用是存档，完成计划，释放团队等。

步骤：
1，获得整体验收（对方签字盖章，虽然之前已验收过）。
2，干系人满意度调查。
3，移交成果。
4，总结经验教训。
5，组织过程资产更新。
6，文件归档。
7，庆功会。
8，释放资源（团队以及设备）。
其中，2和7 非必须，一般情况下可以做。

输入：
项目章程：里边有可交付成果内容，退出标准，审批要求等概况性内容。
验收过的可交付成果：要细节验收。
商业论证和效益管理计划：看看项目是否达到这些文件里的标准。
组织过程资产：里边有之前记录的经验、审计标准、确认标准、各种跟项目有关知识等。

工具：
数据分析：项目收尾的数据分析，回归、趋势、偏差等。
会议：收尾大会，大家一致确认可以收尾，做各种总结，经验教训总结，客户总结，收尾汇报等。

输出：
最终报告：总结项目，汇报绩效。
更新组织过程资产：项目文件、运营文件、风险和问题记录，知识库等。

下一步：
收尾期间：
发现缺陷：走变更，改正。
提需求：走变更或者建议开新项目。

收尾后：
发现缺陷：运营支持（售后）解决。
提需求：建议开新项目。

兼任俩项目：优先前一个项目的收尾。