项目风险：一种不确定事件，一旦发生对一个或多个项目造成积极或消极（机会或威胁）影响。
风险三要素，概率，影响，风险事件。
三属性：收益越大愿意冒风险越大；投入越大愿意冒风险越小；资源越多愿意冒风险越大。
三个可变性：性质的变化、后果的变化、出现新风险。
分类：
按可预测性风险划分：
1、已知风险：可识别可预见。基本成本。
2、未知风险：可识别不可预见。应急储备。
3、不可预测风险：不可识别不可预见，管理储备。
按后果划分（二者在一定条件下可相互转换）：
纯粹风险：造成损失、不造成损失。
投机风险：造成损失、不造成损失、获得利益。
管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

风险成本及其负担：
风险成本：风险事件造成的损失或减少的收益以及防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用。
划分：
有形成本：直接损失（财产或人员伤亡的价值）。间接损失（直接损失之外的损失，例如停工发生的成本）。
无形成本：由于风险的不确定性而使项目主体在风险发生前或后付出的代价。例如风险损失减少了机会、阻碍了生产率的提高等。
预防和控制风险的成本：投保、咨询、配备人员、培训、维护费等。

风险成本不单右项目主体负担（个体负担成本），与项目有关的其他方面客观上也要负担一部分（社会负担成本）。

什么事风险态度：
个人或组织认为自己应该冒多大的风险，如果风险为超出应该冒的风险，会觉的舒服。个人或团体的风险态度影响其应对风险的方式。
分为：风险冒进者、风险中立者、风险规避者。
风险的偏好和态度：
影响风险的因素：风险偏好（愿不愿意接受）、风险承受力（能不能做）、风险临界值（要不要管）。
合适且正确的做法：风险承受力 > 风险偏好 > 风险临界值。

项目风险管理的实践：非事件类风险
传统关注：事件类风险，可能发生或不可能发生的不确定未来事件的风险。
发展趋势：非事件类风险——变异类风险、模糊类风险。
项目风险管理的实践：整合式风险管理
1、在较高层面识别的风险，授权给团队去管理。
2、较低层面识别的风险，又可能交给上层去管理。
3、采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。

15.1 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动（规划过程组）
定义如何实施项目风险管理活动的过程。
作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度互相匹配。以及确保与项目对组织或其他干系人的重要程度相匹配。

输入：
项目章程（有高层级风险）、项目管理计划、项目文件（干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。
项目章程：记录了总体描述和边界、总体的需求和风险。
干系人登记册：概述了干系人的角色和对风险的态度。用于确定项目风险管理的角色和职责，以及设定项目风险临界值。

工具与技术：
专家判断、数据分析（干系人分析）、会议
干系人分析：通过分析确定干系人的风险偏好。
会议：规划会议来编制风险管理计划。

输出：风险管理计划：
描述如何安排与实施风险管理活动（风险管理计划无风险）。
通用内容：风险管理战略、方法论、资金、时间安排、文件格式、跟踪等。
非通用内容：
角色与职责：角色与职责:确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
风险类别——确定对单个项目风险进行分类的方法，通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。
干系人风险偏好——应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。
概率和影响矩阵——把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概卒和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。

风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。
风险分解结构(RBS)：是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源对识别风险或归类已识别风险特别有用。

15.2 识别风险，识别并记录风险（规划过程组）
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
作用：记录现有的单个风险以及整体风险的来源、灰机相关信息以便团队能够恰当应对已知风险。
鼓励所有项目干系人参与单个风险识别工作，团队参与。识别风险是一个迭代的过程，迭代频率和参与程度在风险管理计划中规定。

输入：
项目管理计划（三大基准、风险管理计划等）项目文件（干系人登记册、假设日志、需求文件、问题日志等）、采购文档、协议、事业环境····、组织过程····。
项目管理计划：
风险管理计划：规定了风险管理的角色和职美、描述了风险类别。
范围基准----包括的可交付成果及验收标准可能引发风险；还包括工作分解结构用于风险识别工作的框架。
进度基准----可以找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期。
成本基准----可以找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求。

干系人登记册----规定了哪些人参与风险识别，详细说明哪些人适合扮演风险责任人角色。
需求文件：确定哪些需求存在风险。
假设日志（项目整合那制定项目章程中，产生项目章程和假设日志）：记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
问题日志：记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
工具与技术：
数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）、数据分析（根本原因分析、假设分析、SWOT分析等）、提示清单、风险研讨会。
头脑风暴：可以用风险类别（RBS）做为识别风险的框架。
核对单：类似历史信息和知识来编制核对单。
数据分析（RCA）：用于发现导致问题的深层次原因并制定预防措施。识别风险和机会。
假设条件和制约因素：假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，识别威胁。通过清除或放松会影响项目过程执行的制约因素，创造机会。
文件分析：对项目文件的结构化审查，识别风险。
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁。
提示清单：关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。可以用风险分解结构（RBS），底层的风险类别做为提示清单。

输出：风险登记册、风险报告、项目文件更新。
风险登记册：记录已识别的单个风险的信息。其编制始于识别风险的过程。
已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单。
风险报告：提供关于整体项目风险的来源、已识别的单个项目风险的概述信息，编制需要渐进式。

15.3 实施定性风险分析：评估风险的概率和影响，对风险进行优先级排序（规划过程）
通过评估单个风险发生的概率和影响及其特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
作用：重点关注高优先级的风险。
本过程为每个风险识别出责任人，由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。在整个项目周期要定期开展本过程，敏捷项目中通常在每次迭代前进行。

输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(风险登记册、干系人登记册等)、事业环境因素，组织过程资产。
风险管理计划：本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排、风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人的风险临界值。
风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。
干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息,

工具与技术（访谈、三评一矩一图）：
1、数据收集(访谈)：结构化或半结构化的访谈可以用于评估单个项目风险的概率和影响。
2、数据分析(概率影响评估、其他参数评估、风险数据质量评估)：考虑风险发生的可能性，对每个奉献都要进行概率和影响评估。
3、数据表现(概率和影响矩阵、层级图)，此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个风险划分不同的优先级组别。
如果威胁处于矩阵高风险(黑色)区域就可能需要采取优先措施和激进的应对策略
处于低风险(白色)区域的威胁，作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，不必采取主动管理措施。
处于高风险(黑色)区域的机会，应该首先抓住。对于低风险(白色)区域的机会，则应加以监督。

层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，需要其他图形，例如气泡图，X、Y轴和气泡大小来表示风险的三个参数。

4、风险分类
5、会议

实施定性风险分析的过程示例：
1、分析每个风险的概率和影响；
2、从“概率量表”和“影响量表”中找到对应的定义等级及分值；这俩表在风险管理计划中。
3、将概率分值*影响分值，将得到的总分从“概率和影响矩阵”中找到对应的组别；
4、在每个优先级组别内根据概率-影响分值对每个风险进行优先级排序；
5、确定风险的应对责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施;

输出：项目文件更新(风险登记册、风险报告)
风险登记册——更新内容包括：单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人。
风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。
风险报告：记录最重要的单个项目风险、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。

8.4 管理项目知识（使用现有知识，生成新知识）（执行过程）
使用现有的知识并生成新知识，以实现西安航母目标，并帮助组织学习的工程。
作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果。并使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或者阶段。
显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的指示，特点：缺乏情境、可作不同解读。易分享易保存，无法确保正确理解或应用。
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的只是，如信念、洞察力、经验和诀窍。
特点：蕴含情境，很难编撰，通常由人际交流和互动来分享。
注意点：
组织角度来看：在项目开始前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。
最重要的环节：营造信任氛围、激励人们分享自己的知识和关注他人知识。
输入：
资源分解结构：包含团队组成信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
项目团队派工单：说明项目已具有的能力和经验以及缺乏的知识。
干系人登记册：有助于了解干系人可能拥有的知识。
供方选择标准：有助于了解供方有的知识。
工具与技术：知识管理（分享隐形知识，例如分享会、专家讲座、会议、培训等）、信息管理（分享显性知识，例如登记册、图书馆、信息管理系统等）、人际关系与团队技能（倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）
输出：
经验教训登记册，包括情况的类别和描述；与情况相关的影响、建议和行动方案；遇到问题、挑战、意识到风险和机会或者其他适用的内容。

8.5 监控项目工作 汇编各类绩效信息，生产绩效报告（监控过程）
跟踪审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
作用：让干系人了解当前状态并认可委处理绩效问题而采取的醒的，通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目的状态。
监督：包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进，贯穿项目始终。
控制：包括制定纠正和预防措施或者重新规划，并跟踪计划实施的过程，确保能有效解决问题。
输入：
项目管理计划、项目文件、工作绩效信息（将绩效数据和项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较后生成工作绩效信息。绩效包含：范围、成本、进度、质量以及其他内容。）、协议、环境事业因素、组织过程资产。
输出：
变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。
工具与技术：挣值分析、偏差分析、趋势分析、根本原因分析、备选方案分析、成本效益分析。
决策：投票
输出：工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或者电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通向项目干系人发送工作绩效报告、状态报告和进展报告。

8.6 实施整体变更控制（对项目中所有的变更流程审批），监控过程。
作用：审查所有的变更请求、批准变更、管理变更，并对变更结果进行沟通的过程。
确保项目中已记录在案的变更做总和评审，降低项目风险，本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求。
输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、项目文件、事业环境因素、组织过程资产。
输出：批准的变更请求（来自于任何一个过程）、项目管理计划变更、项目文件更新（变更日志等）。
工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议（变更控制会）。
注意点：整个项目期间任何时间、任何干系人都可以提出变更请求。
可以口头提出，但所有变更要以书面形式记录，纳入更变管理或配置管理系统中。
每个变更都必须由一位责任人批准、推迟或者否决，在项目管理计划或者组织程序中制定该责任人，必要时，由变更控制委员会（CCB）开展实施整体变更控制的过程。
变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更的控制过程。
实施整体过程过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

变更控制委员会（CCB）：一个正式的团体，负责审议、批准、推迟或者否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
可以是一个，也可以是多个人，由主要干系人组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
CCB不是必须有，也不是所有的变更的请求都必须有CCB审批。
变更的八个步骤（重要）：
1、提出与记录变更申请：由PM或者CMO（配置管理员）负责变更信息的收集及初审。
2、初审变更：施加影响确保变更必要性，校验确保信息充分，达成共识。
3、评估论证变更方案：论证可行性，如可行则将技术要求转为资源需求。
4、提交CCB审查：文档会签，正式会议。
5、更新、通知并组织实施变更：若交付期调整，应变更确认时发布变更。
6、变更实施的监控：PM负责基准的监控，CCB或者监理监控主要成果和里程碑。
7、变更效果的评估：由团队和客户两部分人，是否满足需求，目标是否达成。
8、变更收尾：判断变更后项目是否纳入正轨。

实施整体变更控制——输入：项目管理计划
变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
实施整体变更控制——输入：工作绩效报告（评估影响和方案）
此过程有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值（EVM）报告、燃烧图燃尽图。

工具：变更控制工具
工具：会议，通常指变更控制会议，可由变更控制委员会CCB开会审查并请求，做出批准、否决或者其他。

输出：批准的变更请求
批准后应由指导语项目管理工作过过程加以实施。
对于推迟或者否决的变更请求，应通知提出人或者提出小组。
输出：项目管理计划更新
对于基准的变更，针对今后的情况，不能变更以往的绩效，保护基准和历史绩效数据。
输出：项目文件更新
正式受控的任一项目文件都可以在实施整体变更控制过程变更，并记录在变更日志中，被否决的变更请求也要记录在变更日志中。

8.7 结束项目或阶段：阶段或者项目整体的验收移交收尾
终结项目、阶段或者合同的所有活动的过程。
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作；释放团队资源以开展新的工作。
收尾流程：6+2的步骤。
正常收尾：
获得项目或阶段的整体验收、干系人满意度调查、移交成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。
提前收尾：
记录终止原因、干系人满意度调查、移交已完成和未完成的成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。

输入：项目章程，记录了项目成果标准、审批要求以及谁来签署项目结束。
输入：验收的可交付成果，包括批准的产品规范、交货数据和工作绩效文件，对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或者中间的可交付成果。
输入：立项管理文件，可研报告记录了做为项目依据的商业需求和成本效益分析。项目评估报告概述了项目的目标效益。
输入：协议，通常在合同条款中定义了正式关闭采购的要求，复杂项目中需要管理多个合同。
输入：组织过程资产，项目或阶段收尾指南或要求，如经验教训、终期审计、项目评价、产品确认、验收标准等。

工具：专家判断，具备管理控制、审计、法规与采购法律法规等专业个人的意见。
工具：会议，用于可交付成果的验收、确定达到退出标准、关闭合同、干系人满意度调查，收集经验教训，传递项目信息以及庆功会等。

输出：最终产品、服务或者成果。
把项目交付的最终产品服务或者成果（对于阶段收尾，中间阶段的产品服务或成果）移交给客户。
输出：项目最终报告，用最终的报告总结项目绩效。
收尾文档：项目验收计划、项目验收单、项目验收报告、项目经验总结汇总单、项目建设总结报告、用户操作手册。

立项四个阶段：立项申请（提交项目建议书）、立项初步可行性研究、立项详细可行性研究、决策（甲方自己做或者招标乙方做，涉及十大知识领域）。

49510图，五大过程组，十大知识领域，49个子过程

了解项目管理知识体系叙述的结构：子过程、ITTO、过程组、知识领域。
子过程：为创建预定的产品、服务或者成果而执行的一些列相关的行为和活动。既属于某一过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）又属于某一知识领域（范围、成本、进度、风险等…）
I：input，T：tool，T：technology，O：output

项目整合管理：包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终。
目标（背诵）：资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、裁减过程以实现项目目标、管理各知识领域之间的依赖关系。
发生整合的三个层面：过程层面、认知层面、背景层面。

项目整合管理要求整合所有其他知识领域的成果。
发展的趋势包括：使用信息化工具、使用可视化管理工具、项目知识管理、项目经理在项目外的职责、混合型方法（敏捷或者迭代、商业分析技术、组织变革管理方法等混合使用）。
迭代和敏捷方法中：
团队成员：以领域专家的身份参与整合管理，自行决定并控制具体产品的规划和交付；
项目经理：授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
如果团队成员有广泛技能(而不是狭窄领域)，则这种合作型方法就会更加有效。
制定项目章程——制定项目管理计划——指导与管理项目工作——管理项目知识——监控项目工作——实施整体变更控制——结束项目或阶段。

启动过程组：（制定项目章程、识别干系人）
制定项目章程：编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程作用：明确项目和组织战略目标之间的直接联系、确立项目的正式地位、展示组织对项目的承诺。
输入：立项管理文件、协议（定义了启动项目的章程，合同、备忘录、服务协议、意向书等）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈等）、人际关系技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议。
输出：项目章程、假设日志。

立项管理文件：立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件，从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。它包括：项目建议书、经济可行性研究报告、项目评估报告等。在项目之前制定，需要定期审核。不属于项目文件，项目经理不可以更新或修改。
项目章程（背诵）——由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
包含内容（背诵）：委派的项目经理及其权责；项目的目的、目标、项目的成功/退出标准；高层级需求和项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素主要可交付成果、总体里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体项目风险、关键干系人名单；项目审批要求、批准项目章程的人员。
假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。

制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份总和项目管理计划的过程。
作用：生成一份综合文件，做为所有项目工作的基础和执行方式，确定项目的执行、监控和收尾方式。
可以是概括的或者详细的，通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准，只能通过提出变更请求并经过过实施整体变更控制过程批准后才能更新。
输入：项目章程（是初始计划的起点，包括高层级的信息、供进一步细化）、其他知识领域过程的输出（用于打包到项目管理计划，范围管理计划、进度管理计划等等）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集、人际关系技能、会议等。
输出：项目管理计划，包括10个子计划、3基准、6个组件。（背诵）
其中，生命周期描述指的是项目各个阶段，开发方法指的是预测、敏捷或者混合。

制定项目管理计划工具与技术：会议
启动会议（initiating meeting）：招考时间在启动结束，规划尚未开始时。目的是发布项目章程、任命并授权项目经理。
开工会议（kick-off meeting）：传达目标、获得团队对项目的承诺、阐明干系人角色和职责、获得干系人对项目管理计划的一致认可。

整合管理过程——指导与管理项目工作。
领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程。
作用：干计划（按项目管理计划去干活）、干变更（实施已批准的变更）、干接口（实施接口的整合）、干成果（产生可交付成果）、干数据（产生工作绩效数据）。

输入：项目管理计划（项目管理计划的任何组件）、批准的变更请求、项目文件、环境事业因素和组织过程资产。
工具与技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS，为指导和管理项目工作提供自动化工具并自动收集和报告关键绩效指标，用于保证项目工作由正确的组织、正确的时间里以正确的顺序进行，防止“镀金”）、会议。
输出：可交付成果（只在指导与管理项目过程中输出，在某一阶段或者项目完成后，必须产生的任何独特并可核实的产品、成果或者服务能力，通常是项目结果，并包括项目管理计划的组成部分）、工作绩效数据（只在指导与管理项目过程中输出，工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告）、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。

问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件，在指导语管理项目工作的过程中首次创建，在整个项目周期随同监控活动更新。

变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或者基准的正式提议。可以是直接或者间接、由外部或者内部提出，自选或者法律/合同强制，必须有书面记录。
变更的种类：
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的活动，防风险。
纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动，纠偏差。
更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，改基准。
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的活动，补质量，通常针对质量缺陷。

如何召开高效会议（案例、论文可用）：
1、事先制订一个例会制度、明确会议规则；
2、放弃可开可不开的会议；
3、明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色；
4、发布会议通知；
5、在会议之前将会议资料发给参会人员；
6、面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备；
7、会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划；
8、会议要有纪要；
9、做好会议的后勤保障；
10、不要把各种会议类型混合在一起。