15.4 实施定量风险分析，对影响进行量化分析（规划过程）
就已识别的单个风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
作用：量化整体项目的最大可能性，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
并非所有项目都需要实施定量风险分析，已最可能适用的情况如下：
1、大型或复杂的项目。2、具有战略重要性的项目。3、合同要求进行定量分析的项目。4、主要干系人要求进行定量分析的项目。
定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后展开，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。

输入：
项目管理计划
风险管理计划：确定项目是否需要定量风险分析，详述可用于分析的资源以及预期的分析频率。
项目文件
风险登记册：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。
资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。（获取资源和采购过程需要）
持续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。（来自进度过程）
成本估算：提供了对成本变化进行评估的起点。（来自成本过程）

工具与技术：
访谈：用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。（在识别风险、定性和定量风险都是做为工具）
不确定性表现方式，如果活动持续时间、成本等不确定，在模型中用概率分布（三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔或离散分布）来表示其数值的区间。
数据分析——二分（敏感性分析、决策树分析）一模（模拟）一图（影响图）
模拟是单变量反复模拟，通常用蒙特卡洛分析。输入成本估算、进度图、持续时间估算等，输出次数的直方图，累计概率分布，S曲线。
敏感性分析，有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎么样的关系。（经济性科研过程也用到这个工具）
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化对目标产生多大的影响。敏感性分析表现形式是龙卷风图。用于比较狠不确定的数量和相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。
决策树分析，在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同分支代表不同的决策或事件。
机会的EMV通常表示为正直，威胁的EMV表示为负值。EMV是建立在风险是中性的假设之上，既不避险也不冒险。
影响图，不确定条件下决策制定的图形辅助工具，是对变量与结果之间的因果关系、事件事件顺序及其他关系的图形表示。

输出：项目文件更新：风险登记册

15.5 规划风险应对，制定可选策略，选择应对策略并商定应对行动（规划过程）
为了应对风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
作用：制定应对整体风险和单个项目风险的适当方法。分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
风险应对必须：1、与风险的重要性相匹配；2、能经济有效地应对挑战；3、现实可行；4、能获得全体主要干系人的同意；5、由一名责任人具体负责(风险应对责任人)。

输入：项目管理文件
风险管理计划，风险角色和职责、风险临界值。
成本基准：包含了拟用风险应对的应急资金的信息。
项目文件
风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息。
干系人登记册：列出了风险应对的潜在责任人。
项目团队派工单：列明了可用于风险应对的人力资源。
资源日历：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。

工具与技术：
威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受

机会应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受

应急应对策略：仅在特定时间发生时采用的应对措施。
如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。采用此技术制定的风险应对计划称为应急计划或弹回计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
另外注意一下风险：此生风险、残余风险（残留风险，通常克接受）、弹回计划（备胎计划）、权变措施（风险登记册没有记录。未事先制定或事先制定措施无效，针对已发生的未知风险采取的措施）。

输出：变更请求
项目文件更新
风险报告：1、商定的应对策略、、实施应对策略所需的具体行动；2、风险发生的触发条件、征兆和预警信号；3、实施所选应对策略所需的预算和进度活动；4、应急计划、弹回计划、残余风险、次生风险。
风险登记册：1、针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施；2、实施这些措施后的预期变化。

15.6 实施风险应对，执行商定的风险应对计划（执行过程）
执行商定的风险应对计划的过程。作用：确保按计划执行商定的风险应对措施，管理整体风险敞口、最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会。

输入：项目管理计划
风险登记册：列出了与风险管理相关的项目成员及干系人的角色和职责。
项目文件：风险登记册，记录了每个风险的应对措施和责任人。
工具与技术：人际关系与团队技能
影响力：有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。
这种情况下，项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
输出：
项目文件更新，风险登记册：更新风险登记册以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。

15.7 监督风险，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析风险，评估风险管理有效性（监控过程）
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险、关闭过时的风险，以及评估风险管理过程有效性的过程。
作用：保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。

输入：
项目管理计划，风险管理计划：规定如何审查风险、监督风险，遵守哪些政策和程序及报告。
项目文件，风险登记册：有用于评估应对计划有效性的控制措施、残余风险和次生风险等各类信息。
工作绩效数据：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。
工作绩效报告：监督与绩效相关的风险时，需要使用其中包括的偏差分析结果、挣值数据和预测数据。

工具与技术：
数据分析，技术绩效分析（只有在项目风险管理出现）：把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
储备分析（在成本估算中出现）：在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
风险审计：用于评估风险管理过程的有效性，（第二大审计，针对过程），可开展的位置：日常项目审查会（范围大）、风险审查会（范围中）、专门的风险审计会（范围小）。
会议：适应于该会议包括：风险审查会。

输出：
风险登记册：添加新风险、更新已过时风险或已发生风险、更新风险应对措施。

项目风险：一种不确定事件，一旦发生对一个或多个项目造成积极或消极（机会或威胁）影响。
风险三要素，概率，影响，风险事件。
三属性：收益越大愿意冒风险越大；投入越大愿意冒风险越小；资源越多愿意冒风险越大。
三个可变性：性质的变化、后果的变化、出现新风险。
分类：
按可预测性风险划分：
1、已知风险：可识别可预见。基本成本。
2、未知风险：可识别不可预见。应急储备。
3、不可预测风险：不可识别不可预见，管理储备。
按后果划分（二者在一定条件下可相互转换）：
纯粹风险：造成损失、不造成损失。
投机风险：造成损失、不造成损失、获得利益。
管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

风险成本及其负担：
风险成本：风险事件造成的损失或减少的收益以及防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用。
划分：
有形成本：直接损失（财产或人员伤亡的价值）。间接损失（直接损失之外的损失，例如停工发生的成本）。
无形成本：由于风险的不确定性而使项目主体在风险发生前或后付出的代价。例如风险损失减少了机会、阻碍了生产率的提高等。
预防和控制风险的成本：投保、咨询、配备人员、培训、维护费等。

风险成本不单右项目主体负担（个体负担成本），与项目有关的其他方面客观上也要负担一部分（社会负担成本）。

什么事风险态度：
个人或组织认为自己应该冒多大的风险，如果风险为超出应该冒的风险，会觉的舒服。个人或团体的风险态度影响其应对风险的方式。
分为：风险冒进者、风险中立者、风险规避者。
风险的偏好和态度：
影响风险的因素：风险偏好（愿不愿意接受）、风险承受力（能不能做）、风险临界值（要不要管）。
合适且正确的做法：风险承受力 > 风险偏好 > 风险临界值。

项目风险管理的实践：非事件类风险
传统关注：事件类风险，可能发生或不可能发生的不确定未来事件的风险。
发展趋势：非事件类风险——变异类风险、模糊类风险。
项目风险管理的实践：整合式风险管理
1、在较高层面识别的风险，授权给团队去管理。
2、较低层面识别的风险，又可能交给上层去管理。
3、采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。

15.1 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动（规划过程组）
定义如何实施项目风险管理活动的过程。
作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度互相匹配。以及确保与项目对组织或其他干系人的重要程度相匹配。

输入：
项目章程（有高层级风险）、项目管理计划、项目文件（干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。
项目章程：记录了总体描述和边界、总体的需求和风险。
干系人登记册：概述了干系人的角色和对风险的态度。用于确定项目风险管理的角色和职责，以及设定项目风险临界值。

工具与技术：
专家判断、数据分析（干系人分析）、会议
干系人分析：通过分析确定干系人的风险偏好。
会议：规划会议来编制风险管理计划。

输出：风险管理计划：
描述如何安排与实施风险管理活动（风险管理计划无风险）。
通用内容：风险管理战略、方法论、资金、时间安排、文件格式、跟踪等。
非通用内容：
角色与职责：角色与职责:确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
风险类别——确定对单个项目风险进行分类的方法，通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。
干系人风险偏好——应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。
概率和影响矩阵——把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概卒和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。

风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。
风险分解结构(RBS)：是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源对识别风险或归类已识别风险特别有用。

15.2 识别风险，识别并记录风险（规划过程组）
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
作用：记录现有的单个风险以及整体风险的来源、灰机相关信息以便团队能够恰当应对已知风险。
鼓励所有项目干系人参与单个风险识别工作，团队参与。识别风险是一个迭代的过程，迭代频率和参与程度在风险管理计划中规定。

输入：
项目管理计划（三大基准、风险管理计划等）项目文件（干系人登记册、假设日志、需求文件、问题日志等）、采购文档、协议、事业环境····、组织过程····。
项目管理计划：
风险管理计划：规定了风险管理的角色和职美、描述了风险类别。
范围基准----包括的可交付成果及验收标准可能引发风险；还包括工作分解结构用于风险识别工作的框架。
进度基准----可以找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期。
成本基准----可以找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求。

干系人登记册----规定了哪些人参与风险识别，详细说明哪些人适合扮演风险责任人角色。
需求文件：确定哪些需求存在风险。
假设日志（项目整合那制定项目章程中，产生项目章程和假设日志）：记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
问题日志：记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
工具与技术：
数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）、数据分析（根本原因分析、假设分析、SWOT分析等）、提示清单、风险研讨会。
头脑风暴：可以用风险类别（RBS）做为识别风险的框架。
核对单：类似历史信息和知识来编制核对单。
数据分析（RCA）：用于发现导致问题的深层次原因并制定预防措施。识别风险和机会。
假设条件和制约因素：假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，识别威胁。通过清除或放松会影响项目过程执行的制约因素，创造机会。
文件分析：对项目文件的结构化审查，识别风险。
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁。
提示清单：关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。可以用风险分解结构（RBS），底层的风险类别做为提示清单。

输出：风险登记册、风险报告、项目文件更新。
风险登记册：记录已识别的单个风险的信息。其编制始于识别风险的过程。
已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单。
风险报告：提供关于整体项目风险的来源、已识别的单个项目风险的概述信息，编制需要渐进式。

15.3 实施定性风险分析：评估风险的概率和影响，对风险进行优先级排序（规划过程）
通过评估单个风险发生的概率和影响及其特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
作用：重点关注高优先级的风险。
本过程为每个风险识别出责任人，由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。在整个项目周期要定期开展本过程，敏捷项目中通常在每次迭代前进行。

输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(风险登记册、干系人登记册等)、事业环境因素，组织过程资产。
风险管理计划：本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排、风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人的风险临界值。
风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。
干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息,

工具与技术（访谈、三评一矩一图）：
1、数据收集(访谈)：结构化或半结构化的访谈可以用于评估单个项目风险的概率和影响。
2、数据分析(概率影响评估、其他参数评估、风险数据质量评估)：考虑风险发生的可能性，对每个奉献都要进行概率和影响评估。
3、数据表现(概率和影响矩阵、层级图)，此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个风险划分不同的优先级组别。
如果威胁处于矩阵高风险(黑色)区域就可能需要采取优先措施和激进的应对策略
处于低风险(白色)区域的威胁，作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，不必采取主动管理措施。
处于高风险(黑色)区域的机会，应该首先抓住。对于低风险(白色)区域的机会，则应加以监督。

层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，需要其他图形，例如气泡图，X、Y轴和气泡大小来表示风险的三个参数。

4、风险分类
5、会议

实施定性风险分析的过程示例：
1、分析每个风险的概率和影响；
2、从“概率量表”和“影响量表”中找到对应的定义等级及分值；这俩表在风险管理计划中。
3、将概率分值*影响分值，将得到的总分从“概率和影响矩阵”中找到对应的组别；
4、在每个优先级组别内根据概率-影响分值对每个风险进行优先级排序；
5、确定风险的应对责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施;

输出：项目文件更新(风险登记册、风险报告)
风险登记册——更新内容包括：单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人。
风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。
风险报告：记录最重要的单个项目风险、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。

13.4 建设团队（执行过程）
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，以提高项目绩效
作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工减少摩擦，提升整体绩效。
建设项目团队目标：
1、提高团队成员的知识和技能，以提高交付能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
4、提高团队参与决策的能力。

输入：
项目管理计划——资源管理计划，为如何通过绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚提供指南。
资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
项目文件：
团队派工单：识别了团队角色和职责
资源日历：定义了团队成员何时能参与团队建设活动
团队章程：团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构

工具与技术：
人际关系与团队技能
团队建设，通过举办各种活动，强化团队社交关系，建立信任和良好的工作关系，促进更加有效的协同工作。对于虚拟团队更要加强，项目前期必不可少，是个持续的过程。

团队建设模型：

形成阶段：互相认识，相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段：冲突、矛盾，不同的观点和意见
规范阶段：开始协调工作，相互信任
发挥阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段：释放人员，解散团队
各阶段按顺序进行，团队停滞在某个阶段或退回到某个阶段的情况也有，某些团队也可跳到某个阶段。
集中办公（紧密矩阵）：把许多或全部最活跃的项目团队安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增强沟通，加强集体感，也可临时也可贯穿整个项目。
沟通技术：营造融洽环境，对于虚拟团队促进互相理解。包括视频会议、共享门户、邮件和聊天软件。
培训：包括旨在提高成员能力，减少成员之间的差异的全部活动。
如果团队缺乏必要的管理或技术技能，培训可作为项目工作的一部分。成本通常包含在项目预算中，内部或外部培训师来执行。
个人和团队的评估：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。
有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
认可与奖励：
在最初的阿经理计划是规划人力资源管理过程中编制的。
通过奖励来体现组织的价值，会收到激励。
在满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效奖励，应考虑文化差异，可以用正式或非正式的方式来奖励，但不要授权别人发奖励。通常金钱是有效奖励，也存在其他同样有效、更加有效的无形奖励。在整个项目生命周期中尽可能给予奖励，应针对每个人能做到的行为。
几个激励理论：
需求层次理论（马斯洛需求理论）——人有五个层次的需求，生理需求（工资、班车等）、安全需求（长期合同、社保等）、社交（稳定的活动、聚会等）、受尊重（地位、形象、奖章等）、自我实现需求（参与决策、管理等）；人在低层次满足后，才会追求较高层次需求。
赫兹伯格双因素理论：有两类（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素：导致不满足的因素，做的好不会提高激励，做不好会损害激励。相当于马斯洛需求较低层次的需求（生理、安全、社交需求）。
激励因素：导致满足感的因素，起到激励作用。相当于马斯洛需求层次较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）。
麦格雷戈理论：X理论和Y理论
X理论：人性懒惰不思进取，总是逃避责任。X理论认为激励仅在生理和安全层次起作用，同时注重惩罚。X理论可以加强管理，但成员是被动地工作。
Y理论：人是积极的进步的，愿意承担责任，Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，Y理论可以激发主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
弗鲁姆：期望理论，一种行为倾向于强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。
M=V*E，M：激励，V：目标效价（行动结果的价值评价）,E：期望值（实现目标可能性大小的主观估计）。

输出：
团队绩效评价，基于项目技术成功度，项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。
评价团队有效性指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
环境事业因素更新：需要更新的内容包括 员工发展计划的记录、技能评估等。

13.5 管理团队（执行过程）
跟踪团队工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用：影响团队行为，管理冲突、解决问题（不好——>好）

输入：
项目文件，问题日志，记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
项目团队派工单：识别成员的角色和职责。
团队绩效评价：不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，解决冲突和改进团队互动。

工具与技术：人际关系与团队技能
情商：通过情商了解、评估及控制团队成员的情绪、预测行为、确认关注点及跟踪问题、减轻压力加强合作。
冲突管理，冲突不可避免，进度计划、项目优先级、资源站项目冲突来源的50%。

德莱克塞尔·希尔的冲突产生7来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见及绩效的权衡、管理过程、成本、个性。
团队的基本规则、组织原则、基本标准以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确角色和岗位都有助于减少冲突。
冲突的特点：
1、冲突是自认的，要找出解决办法。2、冲突是团队问题不是个人问题。3、公开处理冲突。4、应聚焦问题，不是人身攻击。5、聚焦冲突现在，不是过去。
冲突解决步骤：
1、首先成员自行负责解决
2、冲突升级，项目经理提供协助私下处理
3、冲突继续存在，可使用正式程序，包括采取惩戒措施

五种冲突解决办法：
1、撤退回避。没有解决方案也没有缓和气氛
2、缓和包容。求同存异没有解决方案单缓和气氛
3、妥协调节。各让一步，部分解决问题，缓和部分气氛
4、强迫命令。支持一方，有整体解决方案但没有缓和气氛，在紧急情况下，例如马上有暴雨等
5、合作解决。达成共识，有整体解决方案并缓和气氛

输出：
变更请求

13.6 控制资源（监控过程）
确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。
作用：确保分配的资源适时适地的可用于项目，而且不再需要时释放，控制资源关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。

输入：
项目管理文件，资源管理文件，为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
物质资源分配单，描述资源预期使用情况及资源详细信息。
工作绩效数据，记录已使用资源的数量和类型。

工具与技术：
绩效审查：测量、分析和比较计划的资源使用和实际资源使用的不同。
趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。

输出：
工作绩效信息：将资源需求和资源分配 与项目活动区间的资源使用相比较，发现需要处理的资源可用性方面的差异。
变更请求：控制资源过程中出现变更请求，项目经理提交变更，通过实施整体变更控制过程进行处理。

项目团队，由完成项目而承担不同橘色和职责的人员组成。
具备不同的技能，全职或兼职，可能随项目进度增加或减少，让团队全员参与项目规划和决策是有益的。
项目管理团队，是项目团队一部分，负责项目管理和领导活动。项目管理职责可由整个团队分担，或由项目经理承担。
竞争和冲突—两个或以上的社会单元在目标上互不相容或排斥而产生心理或行为上的矛盾。减少有害冲突，利用有益冲突（鲶鱼效应）。
竞争—双方具有同一个目标，不需要发生争夺。
领导和管理，领导：确定方向、统一思想、激励和鼓舞。
领导设定目标，带人。管理者是率领群众实现目标，做事。
领导力—一种影响力，让一个群体为了一个目标而努力的能力，尊重和信任是有效领导力的关键要素。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

两大资源，团队资源是人力资源，实物资源包括设备、材料、设施等。
资源管理趋势：命令和控制转向协作和支持。
管理新实践：资源管理方法、情商、自组织团队（由通用专才而不是主题专家组成，无需集中管理）、虚拟团队分布式团队。

13.1 规划资源管理
资源管理包括识别、获取和管理所需要的资源以完成项目的过程，有助于确保项目经理和团队在正确是时间和地点使用正确的资源。
规划资源管理：如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源的过程。
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目部资源的管理方法和管理程度。
资源可以从组织内部资产获取，或通过采购从组织外部获取。

输入：
章程包括影响资源管理的里程碑已经预先批准的财务资源。
项目管理计划：质量管理计划定义质量水平所需的资源水平。范围基准可交付成果决定了资源的类型和数量。
项目文件，需求文件：资源的类型和数量；项目进度计划提供了所需资源的时间轴；风险登记册包含可能影响资源规划的威胁和机会；干系人登记册有助于识别资源有特别的兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

工具与技术：
数据表现，本过程数据表现为层级型、矩阵型、文本型。
目的是确保每个工作包邮明确责任人，确保团队成员都清楚理解其角色和职责。
层级型可用于高层级角色，文本型适用于记录详细职责。
文本型—通常以概述的形式，提供如职责、能力和资格等方面的详细信息。缺陷是不直观。
层级型（组织分解结构OBS）：采用传统的组织结构图，自上而下的显示各种职位和相互关系，查看各部门的项目职责、活动和负责的工作包。

职责分配矩阵RAM：展示项目资源在各个工作包里的任务分配。
在项目中可定制多个层次的RAM，高层次ram可定义项目团队、小组或部门负责wbs中的哪部分工作，低层次在各小组里为具体活动分配角色、职责和职权。
矩阵图能：1、反应每个人相关的所有表活动；2、反应与每个活动相关的所有热源；3、确保任何一项任务都有一个人负责，避免职责不清。
RAM例子RACI矩阵：R responsible 执行、A accountable 负责、C consult 咨询、I inform 知情。Raci矩阵明确划分角色和期望，raci中每个活动只有一个A（负责人）。

输出：资源管理计划，提供了如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
项目组织图：以图形的形式展示项目成员及其报告关系。
识别资源：识别量化资源的方法。
获取资源：如何获取资源的指南。
团建计划，资源控制、认可计划，如何xxxx。
项目团队资源管理：如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
角色和职责：
角色：在项目中，某人承担的职务或分配给别人的职务。类似岗位描述。
职责：类似岗位描述。成员为了项目要履行的职责和工作。
能力：为完成项目，成员所需的技能和才干。
职权：使用项目资源做出决策、批准、验收可交付成果并影响他人开展项目的权力。
项目经理的几种权力（重点）

输出 团队章程：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件，包括团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。
项目章程对项目团队成员的可接受行为做了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可了解彼此重要的价值观。
团队制定或参与制定团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。

13.2 估算活动资源（规划过程）
估算指向项目所需要的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量。
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。估算活动资源与估算成本过程紧密相关。

输入：
项目文件：
活动清单：识别要了解的资源的活动。
成本估算：资源成本从数量、技能水平等方面会影响资源选择。
资源日历：具体哪些资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、假期等。
风险登记册：可能影响资源选择和可用性的各个风险。

工具与技术：
几个估算方法：
类比估算：将以往项目资源相关信息做为估算的基础。
参数估算：基于历史和项目参数，使用某种算法或历史数据域其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。
自下而上估算：团队和实物资源在活动级别桑估算，汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

数据分析：
备选方案分析：有助于提供在定义的制约因素范围内执行活动的最佳方案。

输出：资源需求
识别了各个工作包或工作包里每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量。
资源分解结构（RBS）资源依类型和类别的层次展现。
资源类别：人力、材料、设备和用品。
资源类型：技能水平、要求证书、等级水平等。
RBS有助于对资源获取、管理和报告。

13.3 获取资源（执行过程）
获取项目所需的团队成员、设施设备、材料、用品和其他资源。
作用：概述和指导资源的选择、并将其分配给相应的活动。

内部资源：从职能经理或资源经理获得。外部资源：采购或租赁获得。
项目经理对资源没有直接控制权的情况：集体劳资协议、外包商人员使用、矩阵型项目环境（工会的人等）、内外部报告关系。

输入：项目管理计划
资源管理计划：为如何获取资源提供指南。采购管理计划：提供关于从项目外部获取资源的信息（比如采购租赁等）。
成本基准（成本的制约）：提供了项目总体预算。
输入：项目文件
资源需求：识别需要获取的资源。
项目进度计划：进度制约，助于确定需要提供和获取资源的时间。
资源日历：记录了每个资源在项目里的可使用时间。

工具与技术：
决策，多标准决策分析：制定出标准用于潜在资源进行评级或打分，根据标准的相对重要性对标准进行加权。选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度等。
预分派：事先确定项目的实物或团队资源。
预分派的情况：1、竞标过程中的承诺分派；2、项目取决于特定人员的专有技能；3、项目章程中指定。

人际关系和团队技能——谈判
谈判对象：组织内的牛人，找其他项目管理团队。组织内没有的牛人，从外部组织谈，借调、挖人等。
一般人从组织内的找职能经理谈，组织内没有一般人，招聘。

虚拟团队：具有共同目标、在完成角色人物过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
优点：不同地理位置、在家办公的人纳入团队、行动不便的人、不同班次时差的人；为团队增加特殊技能。节约办公成本等开支，可执行因差旅费过高而被搁置或取消的项目。
缺点：可能产生误解，有孤立感，难以分享知识和经验，采用通信技术成本过高。
现代沟通技术使虚拟团队成为可行，在虚拟团队里，沟通规划非常重要。

输出：
项目团队派工单（人力资源，已获人员的清单），记录团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队目录。
项目物质资源分配单（实物资源清单），记录使用的材料、设备用品、地点和其他实物资源。
资源日历，识别了每种具体资源可用班次、工作日、假期等，规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、能用多久。
事业环境资源因素更新，一般不可更新，只有涉及人力资源的时候可更新，包括：组织内资源的可用性、组织已使用的消耗资源数量。

什么是质量，quality，反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。一组特性满足要求的程度。
项目质量——工作质量（过程的质量）+产品质量（结果），是顾客要求进行的，不同顾客有着不同的质量要求，其意图已反应在合同中，因此项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
质量与等级的区别
质量——作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级——作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
高等级不一定是高质量，低等级不一定是低质量。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便达到所要求的质量和等级水平。

质量管理标准体系——全面质量管理（TQM）
全面质量管理TQM——一种全员、全过程、全组织的品质管理。
是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。
组成4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。
4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。

质量管理标准体系：6σ方法，在质量上表示为：百万不合格率低于 3.4。
核心是将工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素通过DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）的方法加以改进达到客户满意度。
优越之处：从项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，降低成本，培养质量意识。
项目质量管理的管理新实践
1， 客户满意，了解评估定义和管理要求，符合要求+适合使用，敏捷中始终做到可是满意；
2，持续改进，休哈特提出经戴明完善的PDCA（plan计划—实施do—检查check—行动act），循环是质量改进的基础。全面质量管理（TQM）6西格玛和精益6西格玛也可以提升质量。
3，管理层责任，85/15，管理者85%责任。
4，与供应商互利合作关系，组织与供应商是相互依赖，组织着眼于长期关系而不是短期利益。
5，预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。

项目质量管理——确定质量方针、目标和职责。
质量方针：组织的最高管理者发布质量宗旨和方向，体现了组织的质量意识和质量追求。
质量目标：落实质量方针的要求，明确、具体、量化。
兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。

12.1 规划质量管理，制定指南性的计划、制定质量测量指标。（规划过程）
规划质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合质量要求和标准的过程。
作用：为项目如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入：
项目章程、项目管理计划、项目文件、环境事业···组织过程····
需求文件，包括了项目的质量要求。
风险登记册和干系人登记册，包含影响质量要求的威胁、机会或影响的干系人。
组织过程资产：组织的质量管理体系，包括政策、程序等。如果组织没有质量政策，项目经理或管理团队要制定组织质量政策。
工具与技术：
标杆对照——用于确定质量标准，关键词：最佳实践。
头脑风暴——收集数据，制定符合项目的质量管理计划。
访谈——了解有经验的干系人对项目的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。

思维导图——可视化组织信息的绘图法，关键词：激发更多新创意，发散性思维。
快速手机项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等信息。
逻辑数据模型——组织数据可视化，用语言描述，不依赖特定技术。
测试与检查的规划——规划阶段项目经理和团队决定如何测试或者检查成果。

成本效益分析——包括减少返、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较器可能成本和预期效益。
质量成本（重要）——花在质量上的所有成本，包括预防和补救。
一致性成本（防止失败）——预防成本：培训、设备、流程文档、选择正确的时间。评估成本：检查、测试、实验。
非一致性成本（处理失败）也叫缺陷成本——内部失败：返工、废品。外部失败：债务、保修、业务流失。

流程图——显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程，所需的步骤顺序和可能分支。可以估算质量成本，帮助改进过程和识别可能出现的缺陷。
关键词：预测出错环节、识别潜在缺陷、估算质量成本、改进过程。
流程图——SIPOC（供应商server、input、process、output、customer），戴明提出，用于组织流程管理的管理和改进，任何一个组织都由这5部分组成的系统。

输出：
质量管理计划——描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标需要的活动和资源。
包括（背诵）：项目采用的质量标准（国家标准、行业标准等）、项目质量目标、质量角色和职责、需要质量审查的可交付成果和过程、为项目规划质量控制和质量的管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序。

质量测试指标——描述项目或产品属性、以及控制质量过程中将如何验证符合程度（比如产品的颜色、形状等），属于项目文件。是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

12.2 管理质量QA，事先对过程的质量保证（执行过程）
把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用：提高实现质量目标的可能性、识别无效过程和导致质量低劣的原因、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态（输出一个报告）。
管理质量的主要工作：针对过程的质量保证。（重要）
1、按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
2、识别最佳实践、违规做法、差距和不足。
3、对于差距和不足，改进生产过程、消除非增值活动。
4、对照实际质量绩效，考察质量标准的合格性，提出必要的变更标准。
5、确认已批准的变更请求的实施情况，（看变更做没做）
6、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。

管理质量的人员和角色：
QA部门（团队以外的人）—— 执行某些管理质量活动，比如做故障分析、实验设计和质量改进。
全员责任——项目所有人，在管理项目质量方面都扮演一定的角色。
质量管理在敏捷项目中所有团队都执行，在传统项目中特定成员进行。

输入：
质量管理计划：定义了项目和产品质量的可接受水平，描述了如何确保可交付成果和过程达到这一水平。
项目文件：质量测量指标——依据这些指标设定项目的测试场景和可交付成果，用于改进举措的依据。质量控制测量结果——用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准和特定要求，也有助于分析这些测量结果过程。

工具和技术：
数据收集：核对单（打钩打叉）一种结构化工具，列出特定组成部分。
用途：1，核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；2，检查需求列表是否得到满足。
质量核对单应该已范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

数据与分析：
根本原因分析（RCA）：找到根本原因，杜绝问题再次发生。结合因果图。
过程分析（在QA过程中）：识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素和非增值活动。
备选方案分析：选择那些最合适的质量方案和方法。

面向X的设计（DfX）：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性。
X可以是产品开发的不同方面（例如性能、速度、成本等任意一方面），使用dfx可以降低成本、改进质量、提高绩效和满意度。

问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
过程：定义问题、识别问题、方案生成、选择最佳方案、执行、验证有效性。