项目基础--项目的概念（掌握）
项目——是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。（结果独特、并可验证，可以有型也可以无形）。可交付成果：deliverable。
临时性：具备明确的起点和终点，并不意味着项目的时间短。项目临时，但结果持久。
独特性：项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别（独特性带来不确定性，带来的是风险）。某些可交付成果中可能存在重复的元素，但不会改变项目的独特性。
渐进明细性：指项目的成果性目标是逐步完成的。在项目渐进明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。因此，在项目执行过程中要对变更进行控制，以保证项目在各相关方同意下顺利开展。
项目驱动变更——从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标。
项目的商业价值——项目的成果能够为干系人带来的效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
（1）有形效益：货币资产、股东权益、固定资产、工具、市场份额等。
（2）无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略联盟等。
项目管理——将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
作用：管理制约因素（范围、进度、成本、资源、质量、风险，哪一个因素最重要由组织决定）。平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）。
项目成功标准：除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标（记录在项目章程里）外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括：完成效益管理计划、达到财务测量指标、完成从“当前状态”转到“将来状态”，履行合同，干系人满意，达到组织战略和目标等等。
项目内外运行环境：事业环境因素和组织过程资产（重点）。
事业环境因素：大环境因素，客观存在。项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
组织内部：组织文化，基础设施，办公软件，员工能力等。组织外部：市场条件、法律法规，商业数据库、行业标准、物理环境等。
组织过程资产：执行组织特有（遗留下来的）并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。 在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。（可以参照、不参照、更新等）。
简称：安知数理过。过程资产：模板、框架、工具、方法等。治理文件：政策流程等。数据资产：数据库、工具、度量指标等。知识资产：专家的隐形知识等。安保和安全：对设备访问、数据保护、保密级别的程序等。
组织系统——组织结构（环境事业因素）（重点）
组织的全体成员在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系。
职能型（集中式）：兼职项目经理（联络员，权限0）；协调路径（职员A->职能经理A（权限100）->职能经理B（权限100）->职员B）；职业路径清晰、横向联系薄弱。
项目型：全职项目经理（权限100）；协调路径（项目经理A->职员A、B、C）；项目经理控制度高；重复配置、无家可归。（职能经理权限0）。

弱矩阵型（项目经理：20；职能经理：80）：兼职项目经理（协调员，职权<职能经理）；协调路径（职员A->职员B、C）。
平衡矩阵（项目经理：50；职能经理：50）：兼职项目经理（职权≈职能经理）；协调路径（项目经理->职员B、C）。
强矩阵型（项目经理：80；职能经理：20）：全职项目经理（职权>职能经理）；协调路径（项目经理A->职员B、C）；出现“全职项目经理的经理”。

其他类型（了解）
有机型或者简单型组织：有机组织是一个非常灵活的组织，能够很好地适应变化。它的结构是：工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多。
多部门组织：一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其 下达财务指标。
虚拟型组织：-临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构，也称为网络型组织。

组织系统--项目管理办公室PMO（掌握）
项目管理办公室（PMO）----是对与项目相关的治理过程进行标准化并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO类型（支控指）：
支持型：支持，是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低。
控制型：支持+要求服从，对项目控制程度中等。
指令型：直接管理和控制，项目经理由PMO指定并向其报告，对项目控制程度很高。
组织系统--PMO对项目经理支持的方式 ：案例分析可能出现（掌握）
（1）管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”（管理功能）
（2）通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度（监督功能）
（3）制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）
（4）协调“跨项目”的沟通（协调功能）

项目经理的角色：（掌握）
项目经理----由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。专注项目目标的达成。无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。
职能经理：专注于对某个职能领域或业务部门的管理监。
运营经理：专注业务运营的高效性。

项目经理的影响力范围：项目类、组织类、行业类、专业学科类和跨领域类。（了解）
项目经理的能力：PMI三角。（掌握）
技术项目的管理技能：有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力，有助于项目经理了解与项目相关的商业因素。
战略和商务管理技能：纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
领导力技能：指导、激励和带领团队的能力(协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考、人际关系技能)。
项目经理的品质和技能（了解）：有远见、能运用批判性思维、关注重要事情、终身学习结果导向、正确沟通、积极乐观、管理关系的冲突。

领导力技能：政策和权力（掌握）

项目经理领导力与管理（掌握）：
领导力——通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
管理——指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。
项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的情况找到恰当的平衡点。

1，冲突才有冲突的解决方法。想法的分歧属于观点的争论，允许自组织团队自己解决。
项目经理介入：有人明确违反基本规则、冲突双方有来找项目经理投诉、冲突进一步升级、明确说团队已经无法协作等。
2，审计目标：识别做的好的和不好的、分享其他项目的良好实践、协助改进、积累经验、确认（变更有没有被正常执行）。
3，准备报告后，要进行汇报沟通，沟通是定制化需求量身定制，没有标准SOP操作程序。在完成报告前可以跟干系人开会了解需要什么内容，进行需求沟通分析。
4，Scrum敏捷过程采用故事点估算方法，也叫相对估算。
5，根本原因分析是问题发生之后做，不适合“如何预防”类问题。
6，潜在要发生的事情，是一个风险，没有明确要发生问题。
7，敏捷是固定的时间盒，不能调整。如果团队需要时间来培训，在固定时间内的产能就要降低。
8，干系人不允许推进项目的情况，“非常规策略”不能选择，属于不正常策略。
9，如何让干系人了解项目当前已经实现的价值？ 参加迭代演示。
10，已完成项目管理计划，确保获得干系人的支持，干系人的问题，引导参与获得支持，应管理干系人的参与，确保干系人或者其团队部门都能参会了解。
11，一位非常重要的专家不能继续工作，属于资源缺失，重点应该沟通资源的需求。
12，因xx原因导致改变了方向，意味着项目范围已经更改且明确，团队士气低落应该鼓励团队。如果范围不清晰则需要澄清范围。
13，敏捷项目，新功能，应该和PO审查信息安全问题，并识别风险。
14，认可与奖励的考点，就是激励，分有形和无形，要满足某个需求才算有效的奖励。项目经理如何使用奖励，最好的办法是听一下团队的意见。
15，沟通是信息的交换，信息的多、少、不懂算沟通。不能解决干系人的各种担忧，应该是想办法解决引导干系人参与。
16， 组织内获取资源：谈判，跟职业经理谈，和其他干系人谈等。
17，合同执行过程组收到重大差异，项目经理在最初该做什么？以前没差异，现在有了，应识别差异。
18，项目经理接收新项目，缺少绩效的记录，应该根据关键绩效指标KPIS来评估，符合客观事实。
19，商业价值发生变化，要重新审查商业价值，将调整后的商业价值重新评估并考虑。
20，项目启动需要开展的任务：制定项目章程、识别干系人。
21，干系人说工作不满足实际业务需求，首先要先跟该干系人确认未包含哪些功能，然后确认是否属实。
22，如何确保合规？咨询一下专家，不能确保最终合规。写到项目管理计划里，项目会按照项目管理计划执行，可以合规。在质量管理计划记录新设备的信息，不能确保。合规要求不仅仅和质量有关系，也可能跟需求有关系，所以不能仅仅关注质量管理计划。
23，促进新成员和干系人互动，首先要了解有哪些干系人，审核干系人登记册；然后看下如何跟干系人沟通，查看感谢人参与计划；最后安排和干系人的会议。
24，目的：为了发放更新后的会议决策，应该参考：沟通管理计划，信息的发放。
25，评估两个项目，这对组织的财务健康状况有帮助，换句话说就是，考察项目的财务指标：计算项目的内部收益率。
26，连续6周连续加班，法律上不允许，中国法律规定每月加班不得超过36小时。所以要优先考虑法律法规问题。
27，敏捷项目无法明确详细的项目范围，需求都在PB里，而不是在业务需求文件，所以产品待办列表PB可以用来解释项目范围。
28，自制外购分析有关的价值指标。PMBOK第六版P473：在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
29，采取措施解决问题，但是问题依然存在，说明采取的措施有问题，应该考虑重新分析制定新的措施。记录在问题日志中没有必要，没有解决问题。
30，PMO要审计当前迭代的进度，要参加sprint冲刺评审会。回顾是总结经验教训的。发布评审未提过有这样名称的会议。
31，客户尽快发布产品，增量法才能尽快发布。迭代法是优化，获取反馈，不适合。
32，项目遇到技术问题，需要找干系人参会评审并确认，公司内部和管理层都无法代替最终的用户，所以最好的干系人是用户团队。
33，团队成员刚刚加入团队，就立即开始质疑当前项目主管的所有决定，这种做法是典型的违背的基本规则的情况，而不是普通的双方的冲突。跟当前主管也没关系。
34，如何监控合规性？项目审计，无论是安全合规还是质量合规。

答题步骤

浏览选项：快速浏览选项中的内容，如果能看出选项中大致在说什么，可以缩小选择的范围。
注意问题：快速浏览问题，有的时候问题问得很明确，甚至跟题干没有什么太大的关系。
阅读题干(重点)：找出题干中需要你解决的问题，找出关键字，理解这个题目要让你干什么。
定位过程：这个题目目前在哪个过程，问的是这个过程的输入、工具、还是输出。
好中选优：排除明显有错误的选项，留下没有明显错误的选项。

1，浏览选项
合同类型：范围明确用总价；有范围但是会发生重大变更用成本补偿；没有范围用供料合同。
考虑成本加奖励费用合同。
团队增加新成员，处于形成阶段。团队建设五个阶段，形成、震荡、规范、成熟、解散）。

2，注意问题
项目经理从哪里收集经验教训？分析各个答案的作用。
项目结束前，如何提高未来项目绩效？组织过程资产，总结经验教训。

3，阅读题干，重点描述
关键词：额外的，可能，根本原因，新的干系人等
需要：避免这个问题，解决这个问题，若要确保
问题：虚拟团队（沟通），技能不足（培训），会议礼仪（基本规则，团队章程等），不遵守变更流程（变更）

阅读题干：变更
针对题目的重点内容解决问题。
项目经理不能修改商业论证，也不能修改项目章程。可以提建议哪些目标可以实现，意思是有些不能实现。
不同部门的需求不一致，且会影响会议质量。需要引导不同部门达成一致。亲和图（Affinity Diagram）是一种重要的思维工具，用于整理和归纳大量意见和想法，可以对潜在缺陷成因进行分类，显示最应该关注的领域。
变更的本质是对项目管理计划(基准)、可交付成果的修改变更往往是出于某种需要，无所谓好与不好，不要看成是问题，也不要看成是风险；我们更多的是关注变更的受控，评估对项目管理计划(基准)的影响，而不是“担心”带来的问题或风险；对待变更的态度：无所谓“欢迎”还是“不欢迎”需要变更就变更，但是要受控。
当题干中出现：新的、额外的、设备变化、工作遗漏、范围蔓延、确保缺陷补救正确、争论要不要变更、等等均属于变更题。
变更流程：(了解变更的具体内容或原因，告知变更的流程，避免不必要的变更)1.记录(项目经理书面记录或要求变更提出者提交书面的变更)2.评估，3.提交(项目经理提交给CCB)4.更新，5.通知。
如果获得批准，就必须要去执行批准的变更，如果其他干系人有意见可以重新提交新的变更如果变更没有获得批准就直接执行了，则需要：1.停止不良变更(不是停止整个项目)，2.补变更流程。
监控项目工作：是把工作绩效信息 变成 工作绩效报告的过程。

阅读题干：干系人+沟通
干系人的管理在于管理人。
遇到干系人反对、担忧、抵制、威胁、不支持、不参与，事后提出不同意见等等，均属于干系人题。
如果之前没有识别该干系人：更新干系人登记册，做好干系人分析和分类(权力利益)。
如果已经识别了该干系人：审查干系人参与计划，或者，管理干系人参与(引导参与，获得支持;谈判沟通，管理期望;处理风险，预测问题:澄清和解决已识别的问题)。
如果问事先要做好什么:早识别、早分析(干系人分析)、早参与。

沟通的管理在于管理信息传递。
信息流传递的问题才是沟通问题：多发少发，没有及时发，看不懂，不是想要的，不方便阅读，虚拟团队的沟通问题，干系人抱在怨沟通不及时，虚拟团队的误解，均是沟通题
常见的选项有:审查管理计划、更新沟通管理计划、创建沟通管理计划，以及跟规划沟通有关的工具：沟通需求分析，沟通风格评估等等。
注意区分，是要你管人，还是要你管信息的传递;人的问题属于干系人知识领域、信息传递的问题属于沟通知识领域。

阅读题干：风险和问题
风险是一种不确定性的事件，有概率发生，发生之后会对项目产生积极或消极的影响。
问题是当前客观存在的情形，已经对项目产生了影响。
对于风险来说：1.未来可能发生，2.一旦发生就会有影响。
对于问题来说：1.当前客观存在，2.已经对项目产生影响。
风险的题目(大多数风险题，题干中会明确说到“可能”带来的影响)。
识别到风险：更新(查阅)风险登记册、定性、定量、规划应对、实施应对。
发生了风险：已知风险，查阅风险登记册直接应对，如果要用储备，“应急储备”，未知风险:权变，走变更流程，用管理储备。
问题：
记录问题日志，分析根本原因(或评估影响)，确定解决方案。问题解决的完整步骤：1.定义，2.识别，3.方案，4.选择，5.执行，6.验证。

4，定位过程
PMP中最正规的解题方法就是定位，需要仔细分析：
（1）这个题目目前在说哪个子过程
（2）这个题目问的是什么
（3）根据问题，应该选择输入，还是工具，还是输出
注意：如果没有明确地问输入，工具，还是输出，要注意ITTO的顺序先审查输入，审查输入其实就是参考输入再使用工具和技术，得到所需的输出

5，好中选优，差中选好，接受不完美
如果选项中都是符合要求的，选择一个最合适的如果选项中都有一些问题，选择一个相对最合适的。
排除法：动不动就上报发起人、要求发起人去做事、找发起人要额外的资金和时间的、跟干系人审查沟通管理计划或干系人参与计划、向非CCB人员(比如发起人、客户)提交变更请求、冲突时只考虑一方的利益，但又不需要强迫、有变更不走流程、XX管理计划没问题，但是直接去更新了XX管理计划;比如更新风险管理计划、解决问题治标不治本。

其他
1，题目大方向上分为“预测”和“敏捷”两种:预测的题目参考上述解题思路，敏捷的题目关注敏捷的串讲中的知识点和常见考点。
2，混合背景的题目一般比较倾向于敏捷的做法;部分敏捷题目虽然是敏捷的背景，但是考点并非是敏捷的知识点，可能涉及到干系人管理、冲突管理等常见考点，本质上还是比较常规的题目。
3，每道题花的时间不要超过一分钟，遇到纠结题选一个相对合适的即可。
4，一定要看清楚题目的要求:题目的问题是什么，需要你解决的是什么，不要答非所问!方向正确才有可能做对，方向都是错的，选项说得再好也不对。
5，保证考察基础知识点题目的正确率，，考试通过与否，关键看基础题而非纠结题。

1，阐述不是产品在实施的过程中需要变更，而是要改造“现有产品"，其实是一个产品改造的项目，希望项目获得成功，那么必须先定义项目的成功标准。还没到确定定期更新还是一次性更新的步骤。
2，涉及额外的成本，已经不是问题解决的思路，而是项目的变更。走变更流程。问题解决思路：1记录、2识别、3生成方案、4选择一个方案、5执行、6验证。
3，敏捷注重价值驱动交付。
4，根本原因分析RCA的作用是，分析问题发生的根本原因，杜绝问题再次发生。
5，产品内部开发，一定会有组织过程资产，项目经理可以参考历史经验教训。项目正在启动，还没有开始识别风险，也没有新的经验教训。干系人参与和识别风险都在规划阶段，不在启动。
6，团队建设是为了解决团队成员之间协调工作，一个人太忙表达不满属于个人问题，跟团队无关。
7，进度表属于进度基准，进度表没更新版本不对，应该定期更新项目文件，更新项目管理计划并共享。
8，共享资源导致推迟，如何防止？应该提前沟通好资源的利用。确定影响是事后的事情，不是防止。
9，有客户在场的会议，要注意沟通内容，关注沟通管理计划。成本管理计划是指南，跟成本没有关系，预算的内容在成本基准。
10，问卷调查是调研需求的，无法让所有人达成共识。要达成共识可以考虑开会，引导式研讨会。
11，要求得不到满足，是担心需求无法满足，无法确认有无问题，审查需求跟踪矩阵，不是审核需求是否缺失。
12，收集需求的第一步是了解需求背景以及各种要求，有了需求才确认范围，后续才会矩形规划会议。
13，出现干系人、团队或其他人第一次知道某个信息，属于沟通问题，信息沟通不及时，应正确使用沟通管理计划。
14，关键干系人参加展会影响团队，是团队遇到障碍。回顾会是总结经验教训，识别所需要的改进，跟干系人的问题没有关系。正确做法是直接与干系人开会，解决他们的问题。
15，公开争吵，绕开项目经理做决策，完全没遵守规定。应该重申规则，确保遵守，并解决每个成员的行为问题。
16，客户要取消，如何影响客户？先做成本效益分析，确认可以做。多标准决策分析，涉及到价值的维度，确认项目有价值。
17，没有预见的风险，涉及管理储备和成本基准。
18，找项目的根本原因，五个为什么（why）以及石川图，鱼骨图，因果图等。
19，讨论下一次开发哪些功能，首先涉及产品待办事项（PB），筛选要做哪些；让sprint会议有成效，要确认本次的冲刺目标。燃尽图是进度，跟范围没关系。
20，员工流动的风险，如何缓解？如何减轻员工离职的风险？减低员工离职的概率，减少离职的影响。奖励、激励、增加后备等。关于培训员工，本质上也属于增加后备的内容。
21，合规性要遵守，优先级不一定最高。所以要询问优先级并排序。
22，敏捷的合同，可以分层；要考虑动态范围变更的方案，自助团队而不是自资助范围（包人头）。
知识普及：
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。来管辖整体协作关系，而将适应型工在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议(MSA)作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
对应知识点：客户协作高于合同谈判、考虑动态特性的合同、主协议和补充的多层结构。
补充：关注用户故事而非整个项目的预算、动态范围方案、提前取消方案、资助团队而非范围(包人头)。

监控项目工作

作用：让干系人了解项目状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，贯穿整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程。
输入：进度预测、成本预测、工作绩效信息（范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他工作绩效信息）
工具：
偏差分析：把实际情况和基准比较（范围、进度、成本等）、挣值分析、趋势分析、根本原因分析RCA、备选方案分析、成本效益分析。
决策：投票、一致同意、大多数同意，相对多数原则等。
输出：工作绩效报告，为了制定决策、采取行动或者引起注意。

在管理沟通的过程中，拿着绩效报告跟干系人汇报。

控制质量QC：核实可交付成果
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
输入：
可交付成果、质量测量指标、测试与评估文件、经验教训登记册、批准的变更请求（在 指导与管理项目工作 过程中开始执行，在 管理质量 过程中查看有没有被正确的执行， 管理质量 有个工具 质量审计，质量审计的目标：识别、分享、协助、强调、确认<批准的变更请求有没有被正确实施>）。
工具与技术：
数据收集：核对单（checklist）核查表（checksheets），用核查表收集的关于缺陷数量或者后果的数据，经常使用帕累托图显示。统计抽样、属性抽样、变量抽样、问卷调查。
数据分析：绩效审查、根本原因分析（RCA）用于识别缺陷成因。
检查：检查工作产品是否符合标准。审计审过程，检查查结果。
测试/评估：测试产品质量。
数据表现：控制图，用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。
规格上线和下限，超过就要受处罚，次品，红线（高压线）。
控制上线和下限，一个稳定的自然波动范围。
失控：某个数据点超过控制线，连续7个点在均值上方或下方。无需停产，要查原因。

输出：质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求和项目文件变更（问题日志、测试与评估文件、风险登记册、经验教训登记册）。
有问题查原因——走变更（缺陷补救）

确认范围
客户或者发起人正式验收可交付成果的过程。
输入：核实的可交付成果、验收标准。
检查：检查可交付成果。
输出：验收的可交付成果，变更请求（验收没通过），记录原因、走变更缺陷补救。

控制质量是内部控制，正确性。内部QC部门进行，通常先做也可以同时进行，依据是是否符合质量测量指标。交付：核实的可交付成果。

确认范围是外部客户确认，客户可接受性。项目发起人/客户发起。看是否满足验收标准，交付：验收完的可交付成果。

附：
质量审计：识别全部正在实施的良好做法、最佳实践；识别全部差距、不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极主动提供协助，改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。

风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。

采购审计：对从规划采购到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。