价值驱动的项目管理
包含项目管理原则、8个绩效域、4个项目周期（启动、组织与准备、执行、结束）、5个过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）、10个知识领域及12原则。

8个绩效域：对一组有效的交付项目成果至关重要的相关活动。绩效域是相互作用、关联和依赖，协调一致的实习预期成果。
干系人绩效域
预期目标：与干系人建立关系、认同目标、提高干系人满意度
绩效要点：识别、分析、优先级、参与、监督
执行效果检查：干系人参与的连续性、干系人变更频率、干系人行为满意度及风险识别。

团队绩效域
预期目标：共享责任、建立高绩效团队、团队成员都表现出领导力和其他人际关系能力。
绩效要点：文化：透明、诚信、尊重、讨论达成共识、支持团队成员并展示同理心及共情的能力、有勇气表达异议。高效团队：沟通、共识、共享、责任、协作、适应（变化）性、韧性（抗打击）、赋能（让团队有权对自己的工作方式做出角色，即授权，empowerment）、认可。领导力：建立和维护愿景、批判思维、激励、人际关系技能（情商、决策、冲突管理）。
执行效果检查：目标和责任心、信任和写作、管理和领导力。

开发方法好生命周期绩效域
预期目标：开发方法和项目成果相符合、项目交付和干系人紧密关联、项目周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需要的开发方法组成。
绩效要点：交付节奏（一次性，即预测。多次即敏捷。定期交付即scrum等）。开发方法：预测、适应（敏捷）、混合。开发方法的选择取决于产品、服务或者成果。开发节奏、方法相匹配。
执行检查：看产品质量和变更成本，价值导向，有事宜的节奏和开发方法。

规划绩效域：规划过程组高度重合
预期目标：合理的规划、系统的方法、规划时间成本、干系人以及各种变化。
绩效要点：影响因素、时间和成本估算、规划结构沟通采购变更等。
执行检查：绩效偏差、规划的事宜性、整体性充分性、详细程度、可适应变化。

工作绩效域：设计建立项目过程，管理实物资源以及营造学习环境等相关，即 执行过程组。
预期目标
绩效要点：定期审查工作过程，即审计审过程QA，管过程。及时发现瓶颈，看板系统，及时发现障碍，常见在站会上。平衡性制约因素，保持专注，管理沟通（即执行沟通的过程）和参与，管理实物资源，处理采购（招投评授）、监督变更（走流程、放PB拍优先级），持续学习。
执行效果：状态报告，过程的适宜、相关和有效性，沟通有效性，资源利用率，采购的事宜，变更的情况，团队绩效。

交付绩效域：涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动，即核实、验收。
预期目标
绩效要点：不断的价值交付或者在结束时交付，敏捷或者预测，质量即范围和需求等。
执行效果：目标一致、完成度、收益及管理计划、需求稳定性、干系人满意度。

测量绩效域：涉及评估和测量项目绩效，即监控过程组。
预期目标
绩效要点：制定测量指标、指标内容、信息的展示、测量陷阱、问题诊断、持续改进。
执行效果：测量结果报告、测量结果、工作绩效数据

不确定性绩效域：即风险，规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对、监督风险。
预期目标
绩效要点：风险的不确定、模糊性、复杂性、易变性，及应对方法。
执行效果：环境因素、应对措施、应对措施的适宜性、风险管理机制、项目绩效在临界值、利用机会、储备使用。

敏捷的规划：细节在sprint里，高层次在产品愿景和产品路线图里，每个版本内容在发布计划里。
相对估算：相对更容易达成共识。
集中办公：增进沟通，增进激励感，也叫渗透式沟通。

1，站会上只说明各自工作内容和障碍，不评论其他内容，也不会褒奖或者批评别人，所以要强调站会基本规则，然后关注障碍和给予帮助。站会上遇到的问题，会后解决，而不是冲刺回顾中解决。
2，基本套路之一：采购中遇到任何问题和争议，首先查看合同&协议。
3，前说：该框架没有定义好哪些工作时可以测量的，那么就先定义到底哪些可以测量
4，计划扑克：多轮估算，计划驱动，用于估算故事的大小。是基于德尔菲估算技能、是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也称为敏捷扑克，往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。
5，不同时区导致的工作停顿，是时差导致的问题，所以项目经理应该制定客服时差的挑战，安排好工作任务和时间。
6，敏捷应该如何评估和管理风险？在每个sprint中通过每日站会、迭代会和回顾会中形成反馈。
7，沟通需求：沟通的方式、所需信息的内容、格式、详细程度等。
沟通被理解并要求反馈，这是沟通的模型。沟通方法：推式、拉式、交互式。
8，确保团队作为一个有组织的单位来运转：1，定规矩，团队章程和团队行为。
9，动用管理储配要走变更，变更批准后要纳入到成本基准里。项目预算=成本基准+管理储备。应急储备已经包含在成本基准里。
10，团队缺少主题专家SME，未来也需要这种专业知识，所以意思是，我们需要培训一名成员成为SME。有选项里“下一次”的意思是要等待，一般来说很少选择。
11，客户没有敏捷经验，我们要服务于客户及干系人，给别人推荐计划或者文档这种方法是让别人自己去学，不符合仆人式服务的原则。
12，有人离开，先查原因，再查影响。
13，询问最小可行产品MVP成本，说明项目还没开始，也就没有EV、CPI和BAC等。敏捷没有控制账户（在WBS讲过），并且自上而下估算不够细致。
14，团队成员有成功之处，最好的办法是开项目组会议，并记录该成员的贡献。项目管理计划是个指南，不做记录成员信息。责任分配矩阵记录团队角色和职责，不记录成员贡献。
15，组建虚拟团队，招募资源和沟通，确定活动需要的类型和数量这属于估算活动和资源，输出rbs（资源分解结构），跟组建团队没关系。要考虑成员的档期和时间，类似与资源日历。
16，干系人问题，管理干系人参与（早识别早分析早参与），获得干系人支持。跟风险没关系。
17，敏捷什么情况下产生影响？在考虑变更还是不变更的时候考虑，敏捷让PO处理优先级，而不是团队成员评估影响。
迭代评审会除了演示交付成果外，还更新待办列表（PB）。
18，敏捷五个事件：sprint，sprint规划会议、站会、评审会、回顾会。五大事件。
19，推进里程碑：进度压缩。
20，哪些文件能确保项目成功？组织过程资产、历史经验教训和问题日志。项目还没开始做，项目范围说明和管理计划只能说明项目要做什么，不能确保项目成果。
21，敏捷方法要什么因素才能交付产品？产品待办列表、产品愿景、产品路线图。项目刚开始，还没开始计算绩效指标，所以不涉及进度绩效等绩效指标。
22，为了确保快速交付，关于进度分析，预测型则关注进度压缩，敏捷型关注MVP、优先级等。主要关注两点：找到关键路径，对关键路径进行压缩。满足里程碑只能是按计划进行，而不是快速交付。

启动（2）
制定项目章程、识别干系人

规划（24）制定项目管理计划
规划范围管理：收集需求——定义范围——创建WBS
规划进度管理：定义活动——排列顺序——估算资源
规划成本管理：估算持续时间——制定进度计划——估算成本——制定预算
规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理
规划风险管理——识别风险——实施定性风险分析——实施定量风险分析——规划风险应对
规划采购管理、规划干系人参与

执行（10）
获取资源、建设团队、管理团队、实施采购
指导与管理项目工作、管理质量、管理沟通、管理干系人参与、实施风险应对、管理项目知识

监控（12）
控制范围、控制进度、控制成本、控制资源、监督风险、控制采购、监督干系人、监督沟通
控制质量、确认范围、监控项目工作、实施整体变更控制

收尾（1）
结束项目或阶段