13.4 建设团队（执行过程）
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，以提高项目绩效
作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工减少摩擦，提升整体绩效。
建设项目团队目标：
1、提高团队成员的知识和技能，以提高交付能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
4、提高团队参与决策的能力。

输入：
项目管理计划——资源管理计划，为如何通过绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚提供指南。
资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
项目文件：
团队派工单：识别了团队角色和职责
资源日历：定义了团队成员何时能参与团队建设活动
团队章程：团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构

工具与技术：
人际关系与团队技能
团队建设，通过举办各种活动，强化团队社交关系，建立信任和良好的工作关系，促进更加有效的协同工作。对于虚拟团队更要加强，项目前期必不可少，是个持续的过程。

团队建设模型：

形成阶段：互相认识，相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段：冲突、矛盾，不同的观点和意见
规范阶段：开始协调工作，相互信任
发挥阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段：释放人员，解散团队
各阶段按顺序进行，团队停滞在某个阶段或退回到某个阶段的情况也有，某些团队也可跳到某个阶段。
集中办公（紧密矩阵）：把许多或全部最活跃的项目团队安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增强沟通，加强集体感，也可临时也可贯穿整个项目。
沟通技术：营造融洽环境，对于虚拟团队促进互相理解。包括视频会议、共享门户、邮件和聊天软件。
培训：包括旨在提高成员能力，减少成员之间的差异的全部活动。
如果团队缺乏必要的管理或技术技能，培训可作为项目工作的一部分。成本通常包含在项目预算中，内部或外部培训师来执行。
个人和团队的评估：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。
有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
认可与奖励：
在最初的阿经理计划是规划人力资源管理过程中编制的。
通过奖励来体现组织的价值，会收到激励。
在满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效奖励，应考虑文化差异，可以用正式或非正式的方式来奖励，但不要授权别人发奖励。通常金钱是有效奖励，也存在其他同样有效、更加有效的无形奖励。在整个项目生命周期中尽可能给予奖励，应针对每个人能做到的行为。
几个激励理论：
需求层次理论（马斯洛需求理论）——人有五个层次的需求，生理需求（工资、班车等）、安全需求（长期合同、社保等）、社交（稳定的活动、聚会等）、受尊重（地位、形象、奖章等）、自我实现需求（参与决策、管理等）；人在低层次满足后，才会追求较高层次需求。
赫兹伯格双因素理论：有两类（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素：导致不满足的因素，做的好不会提高激励，做不好会损害激励。相当于马斯洛需求较低层次的需求（生理、安全、社交需求）。
激励因素：导致满足感的因素，起到激励作用。相当于马斯洛需求层次较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）。
麦格雷戈理论：X理论和Y理论
X理论：人性懒惰不思进取，总是逃避责任。X理论认为激励仅在生理和安全层次起作用，同时注重惩罚。X理论可以加强管理，但成员是被动地工作。
Y理论：人是积极的进步的，愿意承担责任，Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，Y理论可以激发主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
弗鲁姆：期望理论，一种行为倾向于强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。
M=V*E，M：激励，V：目标效价（行动结果的价值评价）,E：期望值（实现目标可能性大小的主观估计）。

输出：
团队绩效评价，基于项目技术成功度，项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。
评价团队有效性指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
环境事业因素更新：需要更新的内容包括 员工发展计划的记录、技能评估等。

13.5 管理团队（执行过程）
跟踪团队工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用：影响团队行为，管理冲突、解决问题（不好——>好）

输入：
项目文件，问题日志，记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
项目团队派工单：识别成员的角色和职责。
团队绩效评价：不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，解决冲突和改进团队互动。

工具与技术：人际关系与团队技能
情商：通过情商了解、评估及控制团队成员的情绪、预测行为、确认关注点及跟踪问题、减轻压力加强合作。
冲突管理，冲突不可避免，进度计划、项目优先级、资源站项目冲突来源的50%。

德莱克塞尔·希尔的冲突产生7来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见及绩效的权衡、管理过程、成本、个性。
团队的基本规则、组织原则、基本标准以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确角色和岗位都有助于减少冲突。
冲突的特点：
1、冲突是自认的，要找出解决办法。2、冲突是团队问题不是个人问题。3、公开处理冲突。4、应聚焦问题，不是人身攻击。5、聚焦冲突现在，不是过去。
冲突解决步骤：
1、首先成员自行负责解决
2、冲突升级，项目经理提供协助私下处理
3、冲突继续存在，可使用正式程序，包括采取惩戒措施

五种冲突解决办法：
1、撤退回避。没有解决方案也没有缓和气氛
2、缓和包容。求同存异没有解决方案单缓和气氛
3、妥协调节。各让一步，部分解决问题，缓和部分气氛
4、强迫命令。支持一方，有整体解决方案但没有缓和气氛，在紧急情况下，例如马上有暴雨等
5、合作解决。达成共识，有整体解决方案并缓和气氛

输出：
变更请求

13.6 控制资源（监控过程）
确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。
作用：确保分配的资源适时适地的可用于项目，而且不再需要时释放，控制资源关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。

输入：
项目管理文件，资源管理文件，为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
物质资源分配单，描述资源预期使用情况及资源详细信息。
工作绩效数据，记录已使用资源的数量和类型。

工具与技术：
绩效审查：测量、分析和比较计划的资源使用和实际资源使用的不同。
趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。

输出：
工作绩效信息：将资源需求和资源分配 与项目活动区间的资源使用相比较，发现需要处理的资源可用性方面的差异。
变更请求：控制资源过程中出现变更请求，项目经理提交变更，通过实施整体变更控制过程进行处理。

项目团队，由完成项目而承担不同橘色和职责的人员组成。
具备不同的技能，全职或兼职，可能随项目进度增加或减少，让团队全员参与项目规划和决策是有益的。
项目管理团队，是项目团队一部分，负责项目管理和领导活动。项目管理职责可由整个团队分担，或由项目经理承担。
竞争和冲突—两个或以上的社会单元在目标上互不相容或排斥而产生心理或行为上的矛盾。减少有害冲突，利用有益冲突（鲶鱼效应）。
竞争—双方具有同一个目标，不需要发生争夺。
领导和管理，领导：确定方向、统一思想、激励和鼓舞。
领导设定目标，带人。管理者是率领群众实现目标，做事。
领导力—一种影响力，让一个群体为了一个目标而努力的能力，尊重和信任是有效领导力的关键要素。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

两大资源，团队资源是人力资源，实物资源包括设备、材料、设施等。
资源管理趋势：命令和控制转向协作和支持。
管理新实践：资源管理方法、情商、自组织团队（由通用专才而不是主题专家组成，无需集中管理）、虚拟团队分布式团队。

13.1 规划资源管理
资源管理包括识别、获取和管理所需要的资源以完成项目的过程，有助于确保项目经理和团队在正确是时间和地点使用正确的资源。
规划资源管理：如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源的过程。
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目部资源的管理方法和管理程度。
资源可以从组织内部资产获取，或通过采购从组织外部获取。

输入：
章程包括影响资源管理的里程碑已经预先批准的财务资源。
项目管理计划：质量管理计划定义质量水平所需的资源水平。范围基准可交付成果决定了资源的类型和数量。
项目文件，需求文件：资源的类型和数量；项目进度计划提供了所需资源的时间轴；风险登记册包含可能影响资源规划的威胁和机会；干系人登记册有助于识别资源有特别的兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

工具与技术：
数据表现，本过程数据表现为层级型、矩阵型、文本型。
目的是确保每个工作包邮明确责任人，确保团队成员都清楚理解其角色和职责。
层级型可用于高层级角色，文本型适用于记录详细职责。
文本型—通常以概述的形式，提供如职责、能力和资格等方面的详细信息。缺陷是不直观。
层级型（组织分解结构OBS）：采用传统的组织结构图，自上而下的显示各种职位和相互关系，查看各部门的项目职责、活动和负责的工作包。

职责分配矩阵RAM：展示项目资源在各个工作包里的任务分配。
在项目中可定制多个层次的RAM，高层次ram可定义项目团队、小组或部门负责wbs中的哪部分工作，低层次在各小组里为具体活动分配角色、职责和职权。
矩阵图能：1、反应每个人相关的所有表活动；2、反应与每个活动相关的所有热源；3、确保任何一项任务都有一个人负责，避免职责不清。
RAM例子RACI矩阵：R responsible 执行、A accountable 负责、C consult 咨询、I inform 知情。Raci矩阵明确划分角色和期望，raci中每个活动只有一个A（负责人）。

输出：资源管理计划，提供了如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
项目组织图：以图形的形式展示项目成员及其报告关系。
识别资源：识别量化资源的方法。
获取资源：如何获取资源的指南。
团建计划，资源控制、认可计划，如何xxxx。
项目团队资源管理：如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
角色和职责：
角色：在项目中，某人承担的职务或分配给别人的职务。类似岗位描述。
职责：类似岗位描述。成员为了项目要履行的职责和工作。
能力：为完成项目，成员所需的技能和才干。
职权：使用项目资源做出决策、批准、验收可交付成果并影响他人开展项目的权力。
项目经理的几种权力（重点）

输出 团队章程：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件，包括团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。
项目章程对项目团队成员的可接受行为做了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可了解彼此重要的价值观。
团队制定或参与制定团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。

13.2 估算活动资源（规划过程）
估算指向项目所需要的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量。
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。估算活动资源与估算成本过程紧密相关。

输入：
项目文件：
活动清单：识别要了解的资源的活动。
成本估算：资源成本从数量、技能水平等方面会影响资源选择。
资源日历：具体哪些资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、假期等。
风险登记册：可能影响资源选择和可用性的各个风险。

工具与技术：
几个估算方法：
类比估算：将以往项目资源相关信息做为估算的基础。
参数估算：基于历史和项目参数，使用某种算法或历史数据域其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。
自下而上估算：团队和实物资源在活动级别桑估算，汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

数据分析：
备选方案分析：有助于提供在定义的制约因素范围内执行活动的最佳方案。

输出：资源需求
识别了各个工作包或工作包里每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量。
资源分解结构（RBS）资源依类型和类别的层次展现。
资源类别：人力、材料、设备和用品。
资源类型：技能水平、要求证书、等级水平等。
RBS有助于对资源获取、管理和报告。

13.3 获取资源（执行过程）
获取项目所需的团队成员、设施设备、材料、用品和其他资源。
作用：概述和指导资源的选择、并将其分配给相应的活动。

内部资源：从职能经理或资源经理获得。外部资源：采购或租赁获得。
项目经理对资源没有直接控制权的情况：集体劳资协议、外包商人员使用、矩阵型项目环境（工会的人等）、内外部报告关系。

输入：项目管理计划
资源管理计划：为如何获取资源提供指南。采购管理计划：提供关于从项目外部获取资源的信息（比如采购租赁等）。
成本基准（成本的制约）：提供了项目总体预算。
输入：项目文件
资源需求：识别需要获取的资源。
项目进度计划：进度制约，助于确定需要提供和获取资源的时间。
资源日历：记录了每个资源在项目里的可使用时间。

工具与技术：
决策，多标准决策分析：制定出标准用于潜在资源进行评级或打分，根据标准的相对重要性对标准进行加权。选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度等。
预分派：事先确定项目的实物或团队资源。
预分派的情况：1、竞标过程中的承诺分派；2、项目取决于特定人员的专有技能；3、项目章程中指定。

人际关系和团队技能——谈判
谈判对象：组织内的牛人，找其他项目管理团队。组织内没有的牛人，从外部组织谈，借调、挖人等。
一般人从组织内的找职能经理谈，组织内没有一般人，招聘。

虚拟团队：具有共同目标、在完成角色人物过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
优点：不同地理位置、在家办公的人纳入团队、行动不便的人、不同班次时差的人；为团队增加特殊技能。节约办公成本等开支，可执行因差旅费过高而被搁置或取消的项目。
缺点：可能产生误解，有孤立感，难以分享知识和经验，采用通信技术成本过高。
现代沟通技术使虚拟团队成为可行，在虚拟团队里，沟通规划非常重要。

输出：
项目团队派工单（人力资源，已获人员的清单），记录团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队目录。
项目物质资源分配单（实物资源清单），记录使用的材料、设备用品、地点和其他实物资源。
资源日历，识别了每种具体资源可用班次、工作日、假期等，规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、能用多久。
事业环境资源因素更新，一般不可更新，只有涉及人力资源的时候可更新，包括：组织内资源的可用性、组织已使用的消耗资源数量。