1，正文背景部分 450~500左右，回答第一问中要求概述项目信息的内容。
2，过度部分，200~250字左右，承接背景，对论点概述；启下，列出下文的几个论点原话。
3，正文详述部分，1500~1700左右，围绕题目第二问的论点，理论结合实际并展开详述，灵活分段。
4，收尾部分，250~300字左右，项目上线时间、取得的成绩、强调以便论点原话，心得体会，展望未来。1段。

不要求写子过程的题型。
通常1个论点为1区块，例如：
一、如何逐步制定出一份责任分配矩阵（论点1，抄原话）
承接段，1段必有。角度段，1段或者多段，一般分2段，从2个调度去论证。
二、当团队士气低落时，如何利用激励理论提升士气（论点2），同一。
三、如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理，同一。
分区块原则：不局限于上述，可根据论点按“阶段”、“叙事角度”、“场景类别”等也可以。

标题写法：序号一，抄论点，比如“如何逐步制定出一份责任分配矩阵”，独立一行顶格写。
承接段注意点：每个区块必有这独立一段，缩进2格。目的是承上启下（不用单独分段）；乘上：串联全文；启下：明确下文从哪2个角度叙述什么论点，字数不用多，占整个区块字数20%即可。
角度段注意点：
每个区块通常分2段，每段缩进2格。
目的是理论+实践，从不同角度对论点详细论证。【起始句】—角度原话；【理论概述】—简述理论；【实践详述】—围绕论点，结合理论进行实践举例。
每段字数均衡，占整个区块字数80%左右。

举例：论点二：如何利用激励理论提升士气

举例论点3，论点三：如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理。

非子过程结构的例子，论点：二、针对不同的干系人，如何灵活应用沟通绩效和方法。

第一篇 范围管理论文（作业的第一篇）
总体框架
1，按论点做为区块写，每个论点550字左右，3个论点共1700字左右；
2，每个论点区块的“承接段”字数100左右；
乘上——承接上一区块，区块间不产生割裂感
启下——说明下文分哪2个角度论证什么论点
3，每个论点区块的“角度段”建议分2段，每段220字左右；
（1）起始句——写角度原话；（2）理论概述——针对该角度，叙述相关理论；（3）实践详述——结合理论，实践举例论证论点。
2个角度段：每段220字左右
（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】针对当前角度写相关理论（比如以指南性的内容作为角度，则叙述计划中有哪些指南性的规划条目）；（3）【实践详述】结合理论展开详述（比如针对上述角度，分别去叙述各指南性的条目在实际项目中，出于什么考虑，因为什么因素而进行了怎样的具体实例化的设定）。
注意：如果是要写指南，要有相应的图。
举例：论点二 WBS创建过程
分解要开展的活动步骤：识别和分析可交付成果及相关工作、确定WBS的结构和编排方法、自上而下逐层细化分解、为WBS组件制定和分配标识编码、核实可交付成果分解的程度是否恰当。

论点三：确认范围时遇到哪些问题，如何解决
（1）可交付成果是否是确定的可确认的；（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；（3）是否有明确的质量标准；（4）审核和承诺是否有清晰的表达；（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
2个角度段：每段220字左右
（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】如以“碰到验收标准理解不一致”问题为例，则叙述理论上造成该问题的可能原因是什么;（3）【实践详述】结合理论展开详述，描述项目中具体的哪个节点在验收时碰到了具体的什么验收标准谁和谁理解【实践详述】3得不一致，然后你是如何去分析问题，查询原因，后续如何具体解决。

论点详述写作方法
1，【事件叙述法】适合做多个事件的过程，某一论点有多个事件来叙述的话，可以采用两个或多个事件来证明这个论点。
2，【点面叙述法】适用并列工具较多的过程，因字数限制，先对一个工具详细展开，其他工具概述；例如：估算有很多方法，对参数估算详细展开，其他三点估算、专家判断等简单带一带。
3，【步骤叙述法】使用某个过程活动中有明确的步骤顺序；比例定性风险分析的过程，按照一步步的步骤来写。

正文详述部分写作总结
1，写之前先构思，整个正文用什么结构和顺序，来将论点适时展现；
2，无论什么结构，注意上下文的串联，不要有割裂感；
3，无论什么结构，开始叙述论点时，一定要最直白方式“告诉”阅卷的人你这部分是在说论点；
4，所有的实例化，不要生硬，要给人一种将自己的亲身经历娓娓道来的回忆杀的感觉；
5，少用甚至不用一些范文的官方套话，多用自己个性化的语言，甚至可以是日常的一些口头白话；
6，如果是自己非常熟悉的真实项目，其中你认为特色的、立意高的部分，都可以适当位置上适当展现；
7，如论点需要叙述图、表、矩阵、文件等，不管文字还是画图都控制在一定复杂度范围内，不要很庞大；
8，时刻牢记的金指标：正确叙述论点、框架不范文化、内容真实感、这逻辑连贯通顺、一定的个性化。

论文整理结构——收尾部分
1，项目完成情况及成绩：描述项目于何年何月正式上线，扩展说明上线后得到的反馈、实现的作用、取得的经济效益获得的奖励等；
2，总结一下论点：描述项目的成功得益于做好了几个论点方面（论点原话）让阅卷人感觉你全文都在围绕论点叙述；
3，心得体会：通过项目具体深刻地体会到了1、2个点（和论点无关，不要笼统，要写具体体会到的技巧、关注点等）；
4，未来的展望：申明未来自己在信息化建设方面的努力方向等。
标题 五、总结与展望，或者 回顾与心得体会

收尾总结
1，字数：控制在250字左右。
2，项目的完成情况：完成的年且要符各背景中描述的启动时间+工期。
3，项目的成绩：一定是圆满顺利上线的，各方好评的原则，语句可自行组织。如有明确的经济效益数字作为依据的更佳，但数字确实真实，不要虚拟。确实获得奖项的可加上，但注意不要超过省级以上的奖励原则；更切忌写受到什么国家领导人接见类似的字样。总体原则就是点到为止，不要过于夸大。
4，收尾段：无论如何，收尾段必须有，没有就是直接不及格，写作过程中，不管是发现时间即将不够或者字数即将超限，都要无论如何留出时间和字数写收尾段，其他部分就临场应变调整。

什么是质量，quality，反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。一组特性满足要求的程度。
项目质量——工作质量（过程的质量）+产品质量（结果），是顾客要求进行的，不同顾客有着不同的质量要求，其意图已反应在合同中，因此项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
质量与等级的区别
质量——作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级——作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
高等级不一定是高质量，低等级不一定是低质量。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便达到所要求的质量和等级水平。

质量管理标准体系——全面质量管理（TQM）
全面质量管理TQM——一种全员、全过程、全组织的品质管理。
是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。
组成4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。
4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。

质量管理标准体系：6σ方法，在质量上表示为：百万不合格率低于 3.4。
核心是将工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素通过DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）的方法加以改进达到客户满意度。
优越之处：从项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，降低成本，培养质量意识。
项目质量管理的管理新实践
1， 客户满意，了解评估定义和管理要求，符合要求+适合使用，敏捷中始终做到可是满意；
2，持续改进，休哈特提出经戴明完善的PDCA（plan计划—实施do—检查check—行动act），循环是质量改进的基础。全面质量管理（TQM）6西格玛和精益6西格玛也可以提升质量。
3，管理层责任，85/15，管理者85%责任。
4，与供应商互利合作关系，组织与供应商是相互依赖，组织着眼于长期关系而不是短期利益。
5，预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。

项目质量管理——确定质量方针、目标和职责。
质量方针：组织的最高管理者发布质量宗旨和方向，体现了组织的质量意识和质量追求。
质量目标：落实质量方针的要求，明确、具体、量化。
兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。

12.1 规划质量管理，制定指南性的计划、制定质量测量指标。（规划过程）
规划质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合质量要求和标准的过程。
作用：为项目如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入：
项目章程、项目管理计划、项目文件、环境事业···组织过程····
需求文件，包括了项目的质量要求。
风险登记册和干系人登记册，包含影响质量要求的威胁、机会或影响的干系人。
组织过程资产：组织的质量管理体系，包括政策、程序等。如果组织没有质量政策，项目经理或管理团队要制定组织质量政策。
工具与技术：
标杆对照——用于确定质量标准，关键词：最佳实践。
头脑风暴——收集数据，制定符合项目的质量管理计划。
访谈——了解有经验的干系人对项目的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。

思维导图——可视化组织信息的绘图法，关键词：激发更多新创意，发散性思维。
快速手机项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等信息。
逻辑数据模型——组织数据可视化，用语言描述，不依赖特定技术。
测试与检查的规划——规划阶段项目经理和团队决定如何测试或者检查成果。

成本效益分析——包括减少返、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较器可能成本和预期效益。
质量成本（重要）——花在质量上的所有成本，包括预防和补救。
一致性成本（防止失败）——预防成本：培训、设备、流程文档、选择正确的时间。评估成本：检查、测试、实验。
非一致性成本（处理失败）也叫缺陷成本——内部失败：返工、废品。外部失败：债务、保修、业务流失。

流程图——显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程，所需的步骤顺序和可能分支。可以估算质量成本，帮助改进过程和识别可能出现的缺陷。
关键词：预测出错环节、识别潜在缺陷、估算质量成本、改进过程。
流程图——SIPOC（供应商server、input、process、output、customer），戴明提出，用于组织流程管理的管理和改进，任何一个组织都由这5部分组成的系统。

输出：
质量管理计划——描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标需要的活动和资源。
包括（背诵）：项目采用的质量标准（国家标准、行业标准等）、项目质量目标、质量角色和职责、需要质量审查的可交付成果和过程、为项目规划质量控制和质量的管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序。

质量测试指标——描述项目或产品属性、以及控制质量过程中将如何验证符合程度（比如产品的颜色、形状等），属于项目文件。是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

12.2 管理质量QA，事先对过程的质量保证（执行过程）
把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用：提高实现质量目标的可能性、识别无效过程和导致质量低劣的原因、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态（输出一个报告）。
管理质量的主要工作：针对过程的质量保证。（重要）
1、按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
2、识别最佳实践、违规做法、差距和不足。
3、对于差距和不足，改进生产过程、消除非增值活动。
4、对照实际质量绩效，考察质量标准的合格性，提出必要的变更标准。
5、确认已批准的变更请求的实施情况，（看变更做没做）
6、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。

管理质量的人员和角色：
QA部门（团队以外的人）—— 执行某些管理质量活动，比如做故障分析、实验设计和质量改进。
全员责任——项目所有人，在管理项目质量方面都扮演一定的角色。
质量管理在敏捷项目中所有团队都执行，在传统项目中特定成员进行。

输入：
质量管理计划：定义了项目和产品质量的可接受水平，描述了如何确保可交付成果和过程达到这一水平。
项目文件：质量测量指标——依据这些指标设定项目的测试场景和可交付成果，用于改进举措的依据。质量控制测量结果——用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准和特定要求，也有助于分析这些测量结果过程。

工具和技术：
数据收集：核对单（打钩打叉）一种结构化工具，列出特定组成部分。
用途：1，核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；2，检查需求列表是否得到满足。
质量核对单应该已范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

数据与分析：
根本原因分析（RCA）：找到根本原因，杜绝问题再次发生。结合因果图。
过程分析（在QA过程中）：识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素和非增值活动。
备选方案分析：选择那些最合适的质量方案和方法。

面向X的设计（DfX）：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性。
X可以是产品开发的不同方面（例如性能、速度、成本等任意一方面），使用dfx可以降低成本、改进质量、提高绩效和满意度。

问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
过程：定义问题、识别问题、方案生成、选择最佳方案、执行、验证有效性。

11.4 控制成本（监控过程）
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
BAC，完工预算，全部计划工作的预算价值，就是成本基准（或成为绩效测量基准PMB）。BAC = 完工时的计划价值 的总和（不包括管理储备），BAC=EV就表明项目已完工。
PV：计划价值，截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值。PV=计划工作量 * 预算单价。
EV：挣值，截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值。EV = 实际工作量 * 预算单价。
AC：实际成本，截止到某个时间点，实际花了多少钱。AC = 实际工作量 *实际单价。

偏差分析：SV、CV、SPI、CPI
SV（进度偏差） = EV-PV，SV>0 进度提前；<0，进度落后；=0，进度符合预期。
CV（成本偏差） = EV-AC，CV>0 成本节约；<0，成本超支；=0，成本符合预期。
SPI（进度绩效指数）= EV/PV，>1 进度提前；<1，进度落后；=1，进度符合预期。
CPI（成本绩效指数）=EV/AC，>1成本节约；<1，成本超支；=1，成本符合预期。
举例：
1、 负进度偏差：EV < PV，正成本偏差：EV > AC；说明进度落后，预算节约。
2、SV=5，CV=1，PV=50，求SPI和CPI。思路：sv=ev-pv，所以ev = 55，spi = ev/pv = 1.1。ac=ev-cv = 55-1=54。所以cpi=ev/ac = 55/54=1.02。

预测：ETC、EAC
ETC：完工尚需估算，剩余工作预期的成本。
EAC：完工估算，完工预期的总成本。
EAC = AC + ETC，ac是工作绩效数据，是原始的测量值，系统会告知。因此要计算EAC，需要先知道ETC。

BAC-EV = 剩余还需要完成的预算价值。
EAC = AC + 剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效 = AC + （BAC-EV）/ X。
X = 1，剩余工作按计划的绩效继续，非典型情况。
X = CPI，剩余工作按照当前的绩效继续，属于典型情况，考试默认情况下用该公式。简化公式：EAC = BAC / CPI
推导来源：EAC = AC + （BAC - EV）/CPI = AC + BAC/CPI –EV/CPI = AC+BAC/CPI –EV/(EV/AC) = AC + BAC/CPI –AC = BAC/CPI。

完工尚需绩效指数：TCPI
TCPI =（bac-ev）/（bac-ac）；默认使用该公式，属于bac可行的情况下。
TCPI =（bac-ev）/（eac-ac）；如果bac不可行，用eac代替。
Tcpi > 1，剩余工作很难完成，=1，正好完成，< 1，很容易完成。Tcpi的意思是剩余工作每话费1块钱需要做多少事情，数字越小越好。

11.1 规划成本管理
制定如何管理成本的指南性子计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。
目的：在项目期间为如何管理成本提供指南和方向。
输入：
项目章程：预先批准的财务预算和规定的审批要求
项目管理计划：进度管理计划，提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
环境事业···组织过程···
工具与技术：
专家判断。
数据分析：备选分析，审查筹资的战略办法，还包括对筹资项目资源的办法。
会议：规划会议，制定成本管理计划。
输出：
成本管理计划：描述如何规划、安排和控制项目成本；如果要查询成本的话，要查《成本基准》。
内容：计量单位：每种资源的计量单位，比如人天。
准确度：为活动成本估算规定的一个可接受的区间，可能包含一定数量的应急储备。
精准度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
组织程度链接：在成本核算中使用wbs组件，成为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施钱，允许出现的最大成本偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：成本报告的格式和编制频率。

11.2 估算成本（规划过程）
对完成项目工作所需要资源成本进行近似估算的过程，只估不算。作用：确认项目需要的资金。
成本估算是在某个特定时间点，根据已知信息做出的成本预测。需要识别和分析可以用于启动与完成项目的备选成本方案（比如自采和自开发），权衡备选成本方案并考虑风险。
估算准确性：粗略估算（ROM） -25%~+75%；确定性估算（-5%~+10%）
在成本估算时，需要考虑向项目收费的全部资源（如通货膨胀、融资成本或应急成本）。
输入：
项目管理计划——成本管理计划，描述可以使用的估算方法和成本估算需要达到的准确度和精确度。
范围基准：反应了项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。
项目文件——风险登记册：考虑应对风险所需的成本。
项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源类型、数量和可用时间的长短。
工具与技术：
类比估算：类似、历史数据，成本低耗时少，准确度低，项目信息不足，在启动阶段。
参数估算：关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
自下而上估算：估算个体、逐层汇总。通常取决于单个活动和工作包的规模和复杂程度。
三点估算：考虑不确定性与风险、提高估算准确性。
质量成本COQ：估算成本时，要用到管理质量成本的各种假设。
储备分析（重点）：项目独特性带来的不确定性，因此产生风险。
已知风险（能提前想到的可能会发生）：事先规划应对。未知：无法/不需要规划应对。要建立应急储备（发生风险可直接使用，专款专用，可新增和释放），应对“已知——未知”风险。应急储备在基准中，可以直接使用不需要走变更。
未知风险（提前完全想不到）：不能识别的风险，无法/不需要规划应对。预留管理储备，不在基准中，需要走变成流程。
输出：
估算成本：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
包括直接成本：人工、材料、设备、设施等。
间接成本：管理费等。
特殊成本：融资成本（利息）、通胀成本、汇率等。
应急储备：应对已识别风险的应急储备。

估算依据：支持性文件、清晰完整说明成本估算是如何得出的。
成本类型：

重点：沉没成本：由于过去的决策已经发生的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本，在决定是否继续某个出现问题的项目时，不应考虑沉没成本。
机会成本：因某个选择而放弃另一个或多个选择时，另一个或多个可能带来的更高价值。

11.3 制定预算（规划过程）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
作用：1，汇总估算的成本（包括应急储备） 2，建立成本基准 3，计算管理储备 4，形成预算（成本基准+管理储备） 5，分配预算。
项目预算报警经批准的用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输入：
项目管理计划——成本管理计划：描述如何将项目成本纳入预算。
范围基准：详细信息可用于成本估算和管理。
项目文件——成本估算：将各工作活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算。
项目进度计划：根据其中的信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
风险登记册：审核该文件以确定如何汇总风险应对成本。
可行性研究文件——可行报告：识别了财务成功因素。评估报告：概述了项目的目标收益。
协议：需要考虑项目采购的产品的成本及适用的协议信息。
工具与技术：
成本汇总： 汇总路线：活动的成本估算——工作包——控制账户——整个项目。
数据分析：管理储备针对“未知—未知”风险，不在成本基准中，需要提变更。但属于项目总预算和资金需求的一部分。
如果使用管理储备，这部分使用的管理储备应该纳入成本基准中，导致成本基准变更。
历史信息审核：有助于进行参数估算或类比估算。

资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目有足够的资金，可能会导致进度进化的改变。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
输出：
成本基准，是经过批准、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备。

自上而下制定项目预算的过程：
1、 用成本汇总，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2、用储备分析、历史关系和专家判断，对汇总结果进行验证和调整。
3、采用资金限制平衡，来平衡资金的支出，确保项目有资金保障，形成成本基准。
4、成本基准+管理储备 = 项目预算

项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
成本基准中有预计的支出，也包括预计的债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，总资金需求 = 成本基准 + 管理储备。
S曲线如下：

11.4 控制成本（监控过程）
监督项目状态和成本执行状态，更新项目成本，管理成本基准变更。
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。在成本中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
控制成本目标（背诵）：
监督：工作绩效和成本绩效，找出成本偏差。
控制：把成本超支控制在可接受范围内，确保成本支出不超过资金限额。
变更：对造成成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求都能得到处理、管理这些已经实际发生的变更、防止在成本或资源报告里出现没批准的变更、想干系人报告经批准的变更及成本。

输入：
项目管理计划—成本基准：把成本基准和实际结果相比，判断是否需要变更或者采用纠正或预防措施。
工作绩效数据：查看哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
输出：
工作绩效信息：在工作包层级和控制账户层级，评估已执行的工作和工资成本方面的偏差。
变更请求：通过分析成本偏差，可能对基准、范围基准和项目管理计划的组成部分提出变更请求。

10.4 估算活动持续时间
就是估算各个活动完成所需的时间
要考虑的其他的因素
（1）资源数量，增加资源数量，不一定能缩短时间
（2）学习曲线示了经验和效率之间的关系，指的是越是经常的执行一项任务，每次需要的时间越少。
（3）收益递减规律，在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素，会最终达到一个临界点，在改点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减
（4）技术进步
（5）员工激励，估算考虑拖延症（卡着deadline）和帕金森定律（可能涉及范围蔓延）

输入：
进度管理计划：（规定了估算活动持续时间的方法和准确度）以及所需要的其他标准
范围基准：包含了wbs和wbs字典，后者包括影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
以上是指导，以下是限制。
项目文件：活动清单：列出项目所需的、待估算的全部进度活动
里程碑清单：乐能列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
资源需求：估算活动资源需求会对活动持续时间产生的影响。
资源日历：其中“资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间。

工具与技术：
类比估算（analogous estimating）：一种使用类似活动或者项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或者成本的技术。
关键词：相似活动、历史数据、成本较低、耗时较低、项目详细信息不足、启动阶段。
参数估算（parametric estimating），一种基于历史数据和项目参数，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本或持续时间的技术（准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）。
关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
三点估算（three point estimate）：历史数据不充分，考虑估算的不确定性和风险，提高估算准确性。
三个估算值：最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间。
三点估算技术，属于计划评审技术，理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
两种假定分布：
三角分布——期望值（平均值）= （最悲观+最乐观+最可能）/ 3
贝塔分布——期望值（平均值）=（最悲观+最乐观+最可能*4）/6（默认使用）
标准差——也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。
一个比较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异比较大。
一个比较小的标准差，代表大部分数值比较接近平均值。
三点估算中，标准差σ = （最悲观-最乐观）/6；方差V = 标准差σ的平方。
四个数字：均值一侧的概率为50%。均值 ±1个标准差的概率为68.26%。
均值 ±2个标准差的概率为95.46%。均值 ±3个标准差的概率为99.73%。

多个活动，总工期 = 两个活动贝塔分布的平均值相加。
总标准差 σ总 = （σ1 的平方 + σ2的平方 ）相加后 开根号。

自下而上估算：通过从下往上逐层汇总wbs组成部分的估算而得到的项目估算。
数据分析：比较不同的资源能力或者技术水平、进度压缩技术、不同工具，以及资源的创建、租赁和购买决策。
决策：投票，衍生出 举手表决、经常用于敏捷项目。

输出：持续时间估算
包括：1、对于完成本活动所需的时间；2、变动区间；3、概率
不包括提前量和滞后量，因为这俩量并不是这个活动本身的时间。

10.5 制定进度计划，建立进度基准和进度模型，导出不同形式的进度计划
规划过程：形成进度基准，进度规划结束
内容：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和健康的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有具体计划日期的进度模型。

输入：
进度管理计划：规定了制定进度计划的编制方法和工具
进度基准：包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

项目文件：
项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动逻辑关系
持续时间估算：完成各项活动所需的工作段数量的定量评估，用于进度计划的推算。
资源需求：明确了解各个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型
资源日历：规定了项目期间的资源可用性。

协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。

工具与技术：
关键路径法（CPM）：
关键路径：项目中时间最长的活动顺序，决定着可能得项目最短工期，可能存在多种关键路径。
次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条线路，两条长度越接近，项目风险越大。
关键路径法（CPM）：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法，就是寻找关键路径。
这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束，计算活动日期属性。

总浮动时间:不至于延误项目完工日期，体现进度灵活性。
自由浮动时间：不延误任何紧后活动的最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能为正值，0 ，也可能为负值。
关键路径可能存在多条，数量越多，风险越大。
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可能，因没考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
关键路径不考虑资源约束，但需要考虑路径约束。

7格图，用来计算每个活动的日期属性，
ES（early start） 最早开始时间；EF（early finish）最早结束时间；DU（duration）持续时间；IS（late start）最晚开始时间，IF（late finish）最晚结束时间；TF（total float）总浮动时间（总时差、进度灵活性，不至于延误项目完工时间，提现进度灵活性）； FF（free float）自由浮动时间（自由时差，不延误任何紧后活动的最早开始时间）。

ES = 所有紧前活动的EF里的最大值，EF = ES+ DU；
LF = 所有紧后活动的LS的最小值
TF（该活动的浮动时间） = LF – EF = LS – ES； LS = ES + TF；
FF = 所有紧后活动的ES中的最小值 – EF。
顺推找最大，逆推找最小。

资源优化：
是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平滑和资源平衡。
资源优化方案1——资源平滑，只调整有浮动时间的活动
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制的技术，活动只在自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
方案：因为活动B优1天浮动时间，因此将活动B延期1天开始。效果：第二天资源不在分配，没有延期工期。不足：资源需要同时做多个活动，没有实现彻底的优化。
资源优化方案2——资源平衡，比较粗暴的方式，可能会调整没有浮动时间的活动
根据资源制约对开始时间和结束日期进行调整的技术。
情况：资源只能特定时间可用，资源数量有限，资源被过渡分配，可以为保持资源使用量处于平衡水平而进行资源平衡。
方案：将某个没有浮动时间的活动强行延后1天开始。效果：彻底解决资源分配过渡问题。不足：由于该活动在关键路径，没有浮动时间，造成总工期延后1天。

进度压缩：
不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径），包括：
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，可能导致成本或风险增加。只适用那些通过增加资源就能缩短持续时间的且在关键路径上的活动。
快速跟进： 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能不会增加成本，但可能造成返工或者风险增加，只适用互相为选择性依赖关系的活动。

模拟：把单个风险和不缺额都行的气压来源模型化的方法，以评估他们对项目目标的潜在影响。常用的模拟技术：蒙特卡洛分析。

敏捷或适应型发布规则：
基于项目路线图和产品擦站愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（一般3~6个月）。
确定发布了迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能确定达到产品方形所需的时间。
对客户来说，产品功能就是价值，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了便于理解的项目进度计划。

输出：
进度基准（属于项目管理计划）：经干系人接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束时间日期等，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用于与实际结果进行比较的依据。包括进度模型（比如网络图）和进度数据（比如ES、EF、TF等）。通过基准导出进度计划。
项目进度计划（属于项目文件），进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源，有三个层次的进度计划。
里程碑给客户看；概括性进度计划用甘特图、横道图，给管理层看；详细进度计划（逻辑横道图）给项目成员看。

时标网络图，是一种双代号图。
工期：最后一个节点对应的标尺刻度。
关键路径：从第一个节点到结束节点之间，没有波浪线的路径。
活动持续时间：活动开始阶段到结束节点之间，横向箭头实线的长度。
活动自由浮动时间FF：活动开始节点到结束节点之间，波浪线长度。
活动总浮动时间FF：从该活动开始节点开始，经过自己到最后节点的所以路径中，每条路径上波浪线加和的最小值。

10.6 控制进度
监督项目状态、更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
作用：整个活动期间保持对进度基准的维护。

输入：
项目管理计划（进度基准）、项目文件（进度数据）、工作绩效数据（活动持续回见、剩余时间等）、组织过程·····环境事业···
工具与技术：
数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析）等、关键路径法、资源优化、进度压缩、提前量与滞后量、项目管理信息系统。
输出：
工作绩效信息（在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成时间的偏差，以及持续时间的偏差）、进度预测、变更请求（延期了提变更）、项目管理计划更新、项目文件更新。

进度绩效落后可采取的措施（万能6条，重点背诵）：
1、赶工——投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2、快速跟进——并行施工，以缩短关键路径的长度。
3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4、甲方客户同意前提下减小活动范围或降低活动要求。
5、改进方法或技术，以提高生产效率。
6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

第10章 项目进度管理重点ITTO