范围管理，需求。

根据协议或者其他强制性规范，项目必须满足的条件或者能力、产品或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户、和其他干系人已量化且书面记录的需要和期望。

产品范围——某项产品、服务或者成果所具有的性能和功能。决定了项目范围，自身变化不一定引起项目范围的变化，不包含项目范围，依据是产品需求文件。
项目范围——为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或者成果必须完成的工作。服务于产品范围，自身变化不一定会引起产品范围的变化，广义上也包括了产品范围，依据是项目管理计划（范围基准）。

范围蔓延（需要走变更流程）——范围镀金、范围潜变
镀金——项目人员（主动）为了讨好客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变——客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，不加控制的话累计导致项目偏离既定基准，导致项目失控甚至是失败。
范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应的调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
来自团队内部原因造成的蔓延叫“镀金”，来自外部原因造成的蔓延叫“范围潜变”。

敏捷和适应型环境里需要考虑的因素：在每个班迭代器开始定义需求范围。

9.1 规划范围管理，创建如何管理需求和范围的子计划，属于规划过程。
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供的指南和方向。
输入：
项目章程（项目目的、描述、假设条件、制约因素以及项目实现的高层级需求）、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据分析、规划会议
输出：
范围管理计划，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
如何制定范围说明书、如何根据范围说明书创建WBS、如何审批和维护范围基准，如何确认和验收已完成的项目可交付成果。
注意：范围管理计划无范围（都是描述如何管理范围，没有描述哪些范围）；有助于降低范围蔓延的风险。可以是详细的也可以是概括的。
需求管理计划：指导如何分析、记录和管理需求。需求管理计划无需求。
内容包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动，需求相关的培训计划，等。

所有XX管理计划中都有的通用内容，如：
XX管理会用到哪些工具和方法论；
XX管理用什么格式、多少频率进行汇报；
XX管理中定了哪些岗位职责；
XX管理预算花多少钱做，花多少时间做。

9.2 收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。
作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
输入：项目管理计划、项目立项管理文件（项目建议书、可研报告、评估报告、商业报告等）、项目章程、项目文件、协议。

工具与技术：
访谈，与干系人直接交谈。结构式—事先准备好一系列问题，有针对的进行。非机构化—只列出一个粗略的想法，根据访谈具体情况发挥。
关键词：直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取机密和敏感信息。
焦点小组：由一位受过训练的主持人引导预先选定的干系人和主题专家进行互动式讨论。
是一对多的群体访谈，最终获取更有价值的集体意见，参加者多是同职能、同一领域、或有相似背景的人。
引导：和研讨会结合使用，通过讨论来定义需求。能快速定义跨职能需求和协调干系人差异，着重于形成既定目标的一致意见。
关键词、跨职能、不同部门、协调干系人差异、联合开发、用户故事等。
问卷调查：受众多样化，快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析
缺点：缺乏灵活性、无法了解细节，干系人不重视，真实性差
观察跟踪：直接查看个人如何工作和实施流程。关键词：直接观察、难以或者不愿意被说明、挖掘隐藏需求。
原型法：步骤：1、模型创建2、用户体验3、收集反馈 4、原型修改；
关键词：减轻返工风险、渐进明细、敏捷、故事板
标杆对照：将实际或计划的做法，跟行业内外的可比组织的做法进行比较，进行识别最佳时间、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
关键词：可比组织、内外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据。
系统交互图：拓扑图、可视化
文件分析：分析现有文件
头脑风暴，单纯的收集创意，不进行分析或者排序。
原则：庭外判决原则，追求数量、各抒己见、自由发炎、探索取长补短和改进方法
关键词：畅所欲言、单纯收集、尽可能多、尽可能激发。
名义小组：投票、排序。
概念/思维导图，从头脑风暴中获得的创意组合成一张图，反应创意之间的共性和差异，激发新创意。
关键词：整合、反应共性和差异、激发新创意、图文并重。
亲和图：根据头脑风暴的创意，按照相似性进行分组，进行下一步审查和分析。
关键词：分组、有助于WBS制定。
决策：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
多标准决策分析：角逐决策分析矩阵，用系统方法建立多种标准，可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一些列决策对众多备选方案进行评估和排序。
关键词：多种标准、权重、评估、排序。
德尔菲技术：组织专家就某一个主题达成一致意见的一种信息收集技术。
缺点：过程复杂，花费时间长。
关键词：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见。

输出：
需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。（例如SRS文件，需求规格说明书）。只有明确（可测量和测试的）、可跟踪的完整的、互相协调的，且主要干系人认可的需求，才能做为基准。
需求跟踪矩阵：把需求从来源链接到能满足需求的、可交付成果的一种表格。
把每个需求与业务目标或者项目目标联系起来。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。

用户需求说明书→需求规格说明书→可交付成果

8.4 管理项目知识（使用现有知识，生成新知识）（执行过程）
使用现有的知识并生成新知识，以实现西安航母目标，并帮助组织学习的工程。
作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果。并使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或者阶段。
显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的指示，特点：缺乏情境、可作不同解读。易分享易保存，无法确保正确理解或应用。
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的只是，如信念、洞察力、经验和诀窍。
特点：蕴含情境，很难编撰，通常由人际交流和互动来分享。
注意点：
组织角度来看：在项目开始前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。
最重要的环节：营造信任氛围、激励人们分享自己的知识和关注他人知识。
输入：
资源分解结构：包含团队组成信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
项目团队派工单：说明项目已具有的能力和经验以及缺乏的知识。
干系人登记册：有助于了解干系人可能拥有的知识。
供方选择标准：有助于了解供方有的知识。
工具与技术：知识管理（分享隐形知识，例如分享会、专家讲座、会议、培训等）、信息管理（分享显性知识，例如登记册、图书馆、信息管理系统等）、人际关系与团队技能（倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）
输出：
经验教训登记册，包括情况的类别和描述；与情况相关的影响、建议和行动方案；遇到问题、挑战、意识到风险和机会或者其他适用的内容。

8.5 监控项目工作 汇编各类绩效信息，生产绩效报告（监控过程）
跟踪审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
作用：让干系人了解当前状态并认可委处理绩效问题而采取的醒的，通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目的状态。
监督：包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进，贯穿项目始终。
控制：包括制定纠正和预防措施或者重新规划，并跟踪计划实施的过程，确保能有效解决问题。
输入：
项目管理计划、项目文件、工作绩效信息（将绩效数据和项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较后生成工作绩效信息。绩效包含：范围、成本、进度、质量以及其他内容。）、协议、环境事业因素、组织过程资产。
输出：
变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。
工具与技术：挣值分析、偏差分析、趋势分析、根本原因分析、备选方案分析、成本效益分析。
决策：投票
输出：工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或者电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通向项目干系人发送工作绩效报告、状态报告和进展报告。

8.6 实施整体变更控制（对项目中所有的变更流程审批），监控过程。
作用：审查所有的变更请求、批准变更、管理变更，并对变更结果进行沟通的过程。
确保项目中已记录在案的变更做总和评审，降低项目风险，本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求。
输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、项目文件、事业环境因素、组织过程资产。
输出：批准的变更请求（来自于任何一个过程）、项目管理计划变更、项目文件更新（变更日志等）。
工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议（变更控制会）。
注意点：整个项目期间任何时间、任何干系人都可以提出变更请求。
可以口头提出，但所有变更要以书面形式记录，纳入更变管理或配置管理系统中。
每个变更都必须由一位责任人批准、推迟或者否决，在项目管理计划或者组织程序中制定该责任人，必要时，由变更控制委员会（CCB）开展实施整体变更控制的过程。
变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更的控制过程。
实施整体过程过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

变更控制委员会（CCB）：一个正式的团体，负责审议、批准、推迟或者否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
可以是一个，也可以是多个人，由主要干系人组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
CCB不是必须有，也不是所有的变更的请求都必须有CCB审批。
变更的八个步骤（重要）：
1、提出与记录变更申请：由PM或者CMO（配置管理员）负责变更信息的收集及初审。
2、初审变更：施加影响确保变更必要性，校验确保信息充分，达成共识。
3、评估论证变更方案：论证可行性，如可行则将技术要求转为资源需求。
4、提交CCB审查：文档会签，正式会议。
5、更新、通知并组织实施变更：若交付期调整，应变更确认时发布变更。
6、变更实施的监控：PM负责基准的监控，CCB或者监理监控主要成果和里程碑。
7、变更效果的评估：由团队和客户两部分人，是否满足需求，目标是否达成。
8、变更收尾：判断变更后项目是否纳入正轨。

实施整体变更控制——输入：项目管理计划
变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
实施整体变更控制——输入：工作绩效报告（评估影响和方案）
此过程有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值（EVM）报告、燃烧图燃尽图。

工具：变更控制工具
工具：会议，通常指变更控制会议，可由变更控制委员会CCB开会审查并请求，做出批准、否决或者其他。

输出：批准的变更请求
批准后应由指导语项目管理工作过过程加以实施。
对于推迟或者否决的变更请求，应通知提出人或者提出小组。
输出：项目管理计划更新
对于基准的变更，针对今后的情况，不能变更以往的绩效，保护基准和历史绩效数据。
输出：项目文件更新
正式受控的任一项目文件都可以在实施整体变更控制过程变更，并记录在变更日志中，被否决的变更请求也要记录在变更日志中。

8.7 结束项目或阶段：阶段或者项目整体的验收移交收尾
终结项目、阶段或者合同的所有活动的过程。
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作；释放团队资源以开展新的工作。
收尾流程：6+2的步骤。
正常收尾：
获得项目或阶段的整体验收、干系人满意度调查、移交成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。
提前收尾：
记录终止原因、干系人满意度调查、移交已完成和未完成的成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。

输入：项目章程，记录了项目成果标准、审批要求以及谁来签署项目结束。
输入：验收的可交付成果，包括批准的产品规范、交货数据和工作绩效文件，对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或者中间的可交付成果。
输入：立项管理文件，可研报告记录了做为项目依据的商业需求和成本效益分析。项目评估报告概述了项目的目标效益。
输入：协议，通常在合同条款中定义了正式关闭采购的要求，复杂项目中需要管理多个合同。
输入：组织过程资产，项目或阶段收尾指南或要求，如经验教训、终期审计、项目评价、产品确认、验收标准等。

工具：专家判断，具备管理控制、审计、法规与采购法律法规等专业个人的意见。
工具：会议，用于可交付成果的验收、确定达到退出标准、关闭合同、干系人满意度调查，收集经验教训，传递项目信息以及庆功会等。

输出：最终产品、服务或者成果。
把项目交付的最终产品服务或者成果（对于阶段收尾，中间阶段的产品服务或成果）移交给客户。
输出：项目最终报告，用最终的报告总结项目绩效。
收尾文档：项目验收计划、项目验收单、项目验收报告、项目经验总结汇总单、项目建设总结报告、用户操作手册。