模拟三解析（二）

1，“淘汰效率低下的销售渠道。几个干系人认为，一个表明创造价值下降的渠道仍然些计划保留的渠道更有效”，说明一些原以为效率低的渠道搞错了，用敏捷的做法，以价值驱动来确认 价值低的淘汰，价值高的保留。
2，“收尾阶段，客户提及之前从未讨论过的需求”，对于未讨论的需求，讨论验收标准就没有意义。应该跟踪需求矩阵，确认当初是否包含这个需求。
3，太多干系人意见不一致，可能导致项目失败，分开谈还是一起谈，关键在于能否达成共识，意见不一致是有分歧，所以要引导大家一起开会，协调差异。跟干系人参与计划没关系，参与计划没问题。
4，工作场所外，团队成员和发起人会面，发现有新期望，这个做法没问题，况且该团队成员没有决策也没有执行。所以项目经理应该去了解发起人的期望。重点：不要和干系人审查沟通管理计划，反而要根据干系人的需求更新沟通管理计划。
5，“购买该地产是为了使土地所有者的利润最大化。项目经理获悉，该市可能计划会改变该地区的分区，以允许在一块土地上设置多处出租物业。业主要求项目经理监督该风险。”这是一个机会，考虑风险里机会的应对策略。
6，更换项目发起人，换人已经是客观事实，没有不确定性，不属于风险。首先要识别干系人，引导干系人参与，应该和干系人会面，介绍项目。
7，进度绩效指数(SPI)为0.8，成本绩效指数(CPI)为1.4。省钱了，但进度落后，应该赶工，花钱买时间。
8，“每日站会上，一些团队成员就一些复杂的任务寻求帮助。”站会不解决问题，只提出问题。所以项目经理要求团队在站会外解决技术问题。
9，“一名经验更丰富的成员命令其他团队成员执行超出其职责范围的任务”。干系人参与计划是搞人的策略，搞的是执行团队以外的人。团队内的人走的是获取资源的路线。项目经理只能参考组织过程资产。
10，“一个代码的版本在未经授权的情况下被修改了，并且没有人愿意为此修改承担责任。”考察的是PMP的要求，要确保基本规则。PMP没讲过关于安全策略。
11，“担心项目设备和基础设施可能会因洪水而受损，而且主要道路可能会封闭。”应该优先选择减轻风险，保险和被动接受都是只能是无奈之后的选择。高危风险一般不会选择保险的策略。
12，长期有效的冲突解决方法：合作解决问题。
13，层级结构有问题，决策仍然还是高级管理层做，说明高级管理层未授权，应该让组织高层了解敏捷的方法。
14，经常发生激烈的意见分歧，要想办法解决冲突，就问题讨论达成解决方案。如果只是观察评估没有解决冲突。
15，成果审查时，干系人对最终产品提出了担忧，怀疑成果有问题。首先查一下需求文件，看下是不是真有问题。然后再去讨论干系人担忧的问题。
16，被排斥在团队之外，优先考虑团队协作，要开展团队建设。
17，风险何时从风险登记册转移到问题日志？发生后才可能成为问题。
18，奖励怎么算有效奖励？满足当事人某个需求，要根据当事人的需要去选择奖励。
19，凸显模型适合于复杂人多的干系人。人少的时候适合权利利益方格。
20，如何对干系人分类？考虑职权进行分级；根据影响力进行分组；不能只听某个干系人的意见。
21，预测转移到敏捷，要求提高团队凝聚力。尽量每天一起工作，遵循冲刺计划（因为都有共同的目标）。每天持续改进跟提高凝聚力关系不大。
22，确保干系人的适当参与？对干系人排序，制定评估矩阵。评估干系人没问题，但是没有评估完就能跟项目目标保持一致这种说法。
23，敏捷项目里，预算用完了可以考虑优先级并缩小范围。预测项目范围是固定的，只能做进度压缩。