1，结尾，获得项目验收、（干系人满意度调查）、移交成果、总结记录、组织过程资产更新、文件归档、（庆功会）、释放资源。
2，团队有新成员加入，团队会自动到 形成和震荡阶段，应该引导团队到规范和稳定阶段，并且团队也可能跳过震荡阶段，无需引导。换人后KPI下降，可能是团队的协同不好，团队建设的关键词之一是提高团队协同工作。、
3，情商工具，为了管理自己和他人的情绪，作用减轻压力，加强合作。PMP里，沟通是在说信息的交换。
4，优先考虑功能，成本效益分析。先考虑价值和时间，方法是看预期取得的效益，即 价值/时间，价值除以时间。
5，项目经理要推广敏捷，要让干系人认可。首先要培训敏捷方法，而不是使用敏捷改造组织。
6，仪表盘是信息报告，属于沟通的问题。干系人参与评估矩阵，是规划参与人的工具，属于搞人计划。应该是更新沟通管理计划。
7，干系人参与度越来越低，导致拒绝可交付成果。“由于额外的责任”，干系人承担了更多的事情，需要考虑参与人属性的变化，比如期望等。
8，时间不够，预算研招办不足，不做大而全，应该做减法，出最小可行产品MVP。“解释做不了”属于告诉对方这事不能做，推卸责任。
9，预测方法中，选用滚动式规划来加快交付，影响映射（impact mapping）用来组织目标和客户价值创造达成一致的工具。 Scrums of scrums是多敏捷团队的沟通方法。
10，障碍属于一个问题，风险要识别并且有对应风险的计划，但障碍只有步骤，没有解决的计划，多个障碍要先确定解决障碍的顺序。问题的解决：定义问题，识别原因，定方案，实施方案，检查方案。风险的解决：识别、定性定量，制定策略、实施、监控、更新风险管理计划。
11，风险管理计划里没有对风险的应对策略，正常应该是查风险登记册。
12，获取支援在执行过程组，识别风险在规划，监控风险在监控过程组。
13，多个小规模团队合作冲刺，问如何保证冲刺成果。追逐太阳，遵循接力的模式，每个团队完成后移交给下一个团队。
14，一个项目对成员的期望，是对成员的角色和职责的确认，记录在资源管理计划里。
15，采购管理计划是一个指南，how，只记录 步骤。具体的方案方法流程记录在采购策略里。
16，效益管理计划里包括了目标效益、战略一致性等内容。
17，自己的公司搞了两次还搞不成，许多团队无法在一夜之间切换到敏捷工作方式，因此可以用混合型生命周期作为过渡策略，就可以考虑引入第三方公司给与指导设定方案。
18，进度落后但是成本节约，为了证明项目处于控制之下，要说明有充足的预算增加资源或者成本换时间，维持计划内的项目进度。
19，sprint迭代评审会：1，演示，获得反馈；2，更新待办事项列表PB。
20，站会上不解决问题，但是会后要解决。遇到障碍应该在站会后沟通解决方案，障碍不是需求，也不是新的规则内容，可以再当前sprint解决，尤其是技术问题，不解决无法继续执行。放PB内容：新需求，新规则，评审发现的新缺陷，需要的改进等。
21，项目规划阶段，多年计划包括很多跨职能干系人，跟人有关，首先制定干系人的沟通管理计划。
22，sprint规划是确定当前sprint工作内容。要解决团队冲突，要和团队一起回顾，总结经验教训和改进。不是sprint规划。

监控项目工作

作用：让干系人了解项目状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，贯穿整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程。
输入：进度预测、成本预测、工作绩效信息（范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他工作绩效信息）
工具：
偏差分析：把实际情况和基准比较（范围、进度、成本等）、挣值分析、趋势分析、根本原因分析RCA、备选方案分析、成本效益分析。
决策：投票、一致同意、大多数同意，相对多数原则等。
输出：工作绩效报告，为了制定决策、采取行动或者引起注意。

在管理沟通的过程中，拿着绩效报告跟干系人汇报。

控制质量QC：核实可交付成果
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
输入：
可交付成果、质量测量指标、测试与评估文件、经验教训登记册、批准的变更请求（在 指导与管理项目工作 过程中开始执行，在 管理质量 过程中查看有没有被正确的执行， 管理质量 有个工具 质量审计，质量审计的目标：识别、分享、协助、强调、确认<批准的变更请求有没有被正确实施>）。
工具与技术：
数据收集：核对单（checklist）核查表（checksheets），用核查表收集的关于缺陷数量或者后果的数据，经常使用帕累托图显示。统计抽样、属性抽样、变量抽样、问卷调查。
数据分析：绩效审查、根本原因分析（RCA）用于识别缺陷成因。
检查：检查工作产品是否符合标准。审计审过程，检查查结果。
测试/评估：测试产品质量。
数据表现：控制图，用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。
规格上线和下限，超过就要受处罚，次品，红线（高压线）。
控制上线和下限，一个稳定的自然波动范围。
失控：某个数据点超过控制线，连续7个点在均值上方或下方。无需停产，要查原因。

输出：质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求和项目文件变更（问题日志、测试与评估文件、风险登记册、经验教训登记册）。
有问题查原因——走变更（缺陷补救）

确认范围
客户或者发起人正式验收可交付成果的过程。
输入：核实的可交付成果、验收标准。
检查：检查可交付成果。
输出：验收的可交付成果，变更请求（验收没通过），记录原因、走变更缺陷补救。

控制质量是内部控制，正确性。内部QC部门进行，通常先做也可以同时进行，依据是是否符合质量测量指标。交付：核实的可交付成果。

确认范围是外部客户确认，客户可接受性。项目发起人/客户发起。看是否满足验收标准，交付：验收完的可交付成果。

附：
质量审计：识别全部正在实施的良好做法、最佳实践；识别全部差距、不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极主动提供协助，改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。

风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。

采购审计：对从规划采购到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。

价值驱动的项目管理
包含项目管理原则、8个绩效域、4个项目周期（启动、组织与准备、执行、结束）、5个过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）、10个知识领域及12原则。

8个绩效域：对一组有效的交付项目成果至关重要的相关活动。绩效域是相互作用、关联和依赖，协调一致的实习预期成果。
干系人绩效域
预期目标：与干系人建立关系、认同目标、提高干系人满意度
绩效要点：识别、分析、优先级、参与、监督
执行效果检查：干系人参与的连续性、干系人变更频率、干系人行为满意度及风险识别。

团队绩效域
预期目标：共享责任、建立高绩效团队、团队成员都表现出领导力和其他人际关系能力。
绩效要点：文化：透明、诚信、尊重、讨论达成共识、支持团队成员并展示同理心及共情的能力、有勇气表达异议。高效团队：沟通、共识、共享、责任、协作、适应（变化）性、韧性（抗打击）、赋能（让团队有权对自己的工作方式做出角色，即授权，empowerment）、认可。领导力：建立和维护愿景、批判思维、激励、人际关系技能（情商、决策、冲突管理）。
执行效果检查：目标和责任心、信任和写作、管理和领导力。

开发方法好生命周期绩效域
预期目标：开发方法和项目成果相符合、项目交付和干系人紧密关联、项目周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需要的开发方法组成。
绩效要点：交付节奏（一次性，即预测。多次即敏捷。定期交付即scrum等）。开发方法：预测、适应（敏捷）、混合。开发方法的选择取决于产品、服务或者成果。开发节奏、方法相匹配。
执行检查：看产品质量和变更成本，价值导向，有事宜的节奏和开发方法。

规划绩效域：规划过程组高度重合
预期目标：合理的规划、系统的方法、规划时间成本、干系人以及各种变化。
绩效要点：影响因素、时间和成本估算、规划结构沟通采购变更等。
执行检查：绩效偏差、规划的事宜性、整体性充分性、详细程度、可适应变化。

工作绩效域：设计建立项目过程，管理实物资源以及营造学习环境等相关，即 执行过程组。
预期目标
绩效要点：定期审查工作过程，即审计审过程QA，管过程。及时发现瓶颈，看板系统，及时发现障碍，常见在站会上。平衡性制约因素，保持专注，管理沟通（即执行沟通的过程）和参与，管理实物资源，处理采购（招投评授）、监督变更（走流程、放PB拍优先级），持续学习。
执行效果：状态报告，过程的适宜、相关和有效性，沟通有效性，资源利用率，采购的事宜，变更的情况，团队绩效。

交付绩效域：涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动，即核实、验收。
预期目标
绩效要点：不断的价值交付或者在结束时交付，敏捷或者预测，质量即范围和需求等。
执行效果：目标一致、完成度、收益及管理计划、需求稳定性、干系人满意度。

测量绩效域：涉及评估和测量项目绩效，即监控过程组。
预期目标
绩效要点：制定测量指标、指标内容、信息的展示、测量陷阱、问题诊断、持续改进。
执行效果：测量结果报告、测量结果、工作绩效数据

不确定性绩效域：即风险，规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对、监督风险。
预期目标
绩效要点：风险的不确定、模糊性、复杂性、易变性，及应对方法。
执行效果：环境因素、应对措施、应对措施的适宜性、风险管理机制、项目绩效在临界值、利用机会、储备使用。

敏捷的规划：细节在sprint里，高层次在产品愿景和产品路线图里，每个版本内容在发布计划里。
相对估算：相对更容易达成共识。
集中办公：增进沟通，增进激励感，也叫渗透式沟通。

1，站会上只说明各自工作内容和障碍，不评论其他内容，也不会褒奖或者批评别人，所以要强调站会基本规则，然后关注障碍和给予帮助。站会上遇到的问题，会后解决，而不是冲刺回顾中解决。
2，基本套路之一：采购中遇到任何问题和争议，首先查看合同&协议。
3，前说：该框架没有定义好哪些工作时可以测量的，那么就先定义到底哪些可以测量
4，计划扑克：多轮估算，计划驱动，用于估算故事的大小。是基于德尔菲估算技能、是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也称为敏捷扑克，往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。
5，不同时区导致的工作停顿，是时差导致的问题，所以项目经理应该制定客服时差的挑战，安排好工作任务和时间。
6，敏捷应该如何评估和管理风险？在每个sprint中通过每日站会、迭代会和回顾会中形成反馈。
7，沟通需求：沟通的方式、所需信息的内容、格式、详细程度等。
沟通被理解并要求反馈，这是沟通的模型。沟通方法：推式、拉式、交互式。
8，确保团队作为一个有组织的单位来运转：1，定规矩，团队章程和团队行为。
9，动用管理储配要走变更，变更批准后要纳入到成本基准里。项目预算=成本基准+管理储备。应急储备已经包含在成本基准里。
10，团队缺少主题专家SME，未来也需要这种专业知识，所以意思是，我们需要培训一名成员成为SME。有选项里“下一次”的意思是要等待，一般来说很少选择。
11，客户没有敏捷经验，我们要服务于客户及干系人，给别人推荐计划或者文档这种方法是让别人自己去学，不符合仆人式服务的原则。
12，有人离开，先查原因，再查影响。
13，询问最小可行产品MVP成本，说明项目还没开始，也就没有EV、CPI和BAC等。敏捷没有控制账户（在WBS讲过），并且自上而下估算不够细致。
14，团队成员有成功之处，最好的办法是开项目组会议，并记录该成员的贡献。项目管理计划是个指南，不做记录成员信息。责任分配矩阵记录团队角色和职责，不记录成员贡献。
15，组建虚拟团队，招募资源和沟通，确定活动需要的类型和数量这属于估算活动和资源，输出rbs（资源分解结构），跟组建团队没关系。要考虑成员的档期和时间，类似与资源日历。
16，干系人问题，管理干系人参与（早识别早分析早参与），获得干系人支持。跟风险没关系。
17，敏捷什么情况下产生影响？在考虑变更还是不变更的时候考虑，敏捷让PO处理优先级，而不是团队成员评估影响。
迭代评审会除了演示交付成果外，还更新待办列表（PB）。
18，敏捷五个事件：sprint，sprint规划会议、站会、评审会、回顾会。五大事件。
19，推进里程碑：进度压缩。
20，哪些文件能确保项目成功？组织过程资产、历史经验教训和问题日志。项目还没开始做，项目范围说明和管理计划只能说明项目要做什么，不能确保项目成果。
21，敏捷方法要什么因素才能交付产品？产品待办列表、产品愿景、产品路线图。项目刚开始，还没开始计算绩效指标，所以不涉及进度绩效等绩效指标。
22，为了确保快速交付，关于进度分析，预测型则关注进度压缩，敏捷型关注MVP、优先级等。主要关注两点：找到关键路径，对关键路径进行压缩。满足里程碑只能是按计划进行，而不是快速交付。

1，改善干系人关系，两个答案都正确的话，考虑完整性和优先操作。干系人参与计划是搞人策略，要更新的是干系人登记册。
2，混合方法对组织来说是新的，那么混合方法不一定能制定详细的进度计划，且同步干系人的不仅仅是计划。
3，敏捷项目拥抱变更，无需提交变更流程，变更要放到待办列表里下个sprint评估。
4，干系人存在分歧，要找PO负责沟通澄清。帕累托是查询问题的主要原因，28定律。
5，发现类似项目，优先考虑：组织过程资产（之前的经验教训）、类比估算。
6，仪表盘是工作绩效报告的一种形式，沟通将使用这种形式，属于沟通管理计划有关。
7，敏捷，细化用户故事是PO产品负责人的事，不是敏捷教练的事情。
8，干系人没有时间，本质上是干系人参与度不够，所以要加强干系人参与，要求他来开会等。
9，团队的角色和职责，记录在资源管理计划里，而不是RACI矩阵里。
10，需求不清楚应该先澄清需求，明确需求后再创建原型。
11，文件的版本不对，消息的迟发、缓发等，算沟通问题，查阅沟通管理计划。
12，项目经理上报：明确说 项目经理无能为力，现在要做的事情超出项目经理的权限。
PM难以获得干系人的验收，已经无能为力，只能上报领导/发起人。
13，确认到期是项目延期，还是资源日历冲突，但根源是资源日历冲突的问题，所以本质上要考虑资源管理计划里的冲突管理。
14，之前的经验教训——组织过程资产，在开工会议的作用是，传达项目目标，阐明干系人角色和职责，获得干系人对项目支持的承诺。在这个会议上，要让客户在这方面的职责。
15，莫斯科评估和卡伦模型是用来排优先级，成本效益分析是评估值不值得，投资回报比是财务指标，商业论述里的；挣值分析是说明绩效。
16，spi 1.8，cpi 0.1，进度快了一倍，成本超支10倍，说明资源投入不合理，资源过度使用导致成本超支，俗称盲目赶工，所以要修订资源管理计划。
17，团队建设：促进团队协同工作；减轻压力加强合作对应的工具是情商。
18，干系人变更，首先更新干系人登记册，沟通是更新沟通管理计划，但是项目团队更新什么文件来保持适当沟通？注意，团队不能直接更改计划，需要走变更流程。团队能直接修改项目文件。所以，项目经理让团队更新 <干系人登记册>，来进行适当的沟通。