15.4 实施定量风险分析，对影响进行量化分析（规划过程）
就已识别的单个风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
作用：量化整体项目的最大可能性，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
并非所有项目都需要实施定量风险分析，已最可能适用的情况如下：
1、大型或复杂的项目。2、具有战略重要性的项目。3、合同要求进行定量分析的项目。4、主要干系人要求进行定量分析的项目。
定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后展开，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。

输入：
项目管理计划
风险管理计划：确定项目是否需要定量风险分析，详述可用于分析的资源以及预期的分析频率。
项目文件
风险登记册：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。
资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。（获取资源和采购过程需要）
持续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。（来自进度过程）
成本估算：提供了对成本变化进行评估的起点。（来自成本过程）

工具与技术：
访谈：用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。（在识别风险、定性和定量风险都是做为工具）
不确定性表现方式，如果活动持续时间、成本等不确定，在模型中用概率分布（三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔或离散分布）来表示其数值的区间。
数据分析——二分（敏感性分析、决策树分析）一模（模拟）一图（影响图）
模拟是单变量反复模拟，通常用蒙特卡洛分析。输入成本估算、进度图、持续时间估算等，输出次数的直方图，累计概率分布，S曲线。
敏感性分析，有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎么样的关系。（经济性科研过程也用到这个工具）
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化对目标产生多大的影响。敏感性分析表现形式是龙卷风图。用于比较狠不确定的数量和相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。
决策树分析，在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同分支代表不同的决策或事件。
机会的EMV通常表示为正直，威胁的EMV表示为负值。EMV是建立在风险是中性的假设之上，既不避险也不冒险。
影响图，不确定条件下决策制定的图形辅助工具，是对变量与结果之间的因果关系、事件事件顺序及其他关系的图形表示。

输出：项目文件更新：风险登记册

15.5 规划风险应对，制定可选策略，选择应对策略并商定应对行动（规划过程）
为了应对风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
作用：制定应对整体风险和单个项目风险的适当方法。分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
风险应对必须：1、与风险的重要性相匹配；2、能经济有效地应对挑战；3、现实可行；4、能获得全体主要干系人的同意；5、由一名责任人具体负责(风险应对责任人)。

输入：项目管理文件
风险管理计划，风险角色和职责、风险临界值。
成本基准：包含了拟用风险应对的应急资金的信息。
项目文件
风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息。
干系人登记册：列出了风险应对的潜在责任人。
项目团队派工单：列明了可用于风险应对的人力资源。
资源日历：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。

工具与技术：
威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受

机会应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受

应急应对策略：仅在特定时间发生时采用的应对措施。
如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。采用此技术制定的风险应对计划称为应急计划或弹回计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
另外注意一下风险：此生风险、残余风险（残留风险，通常克接受）、弹回计划（备胎计划）、权变措施（风险登记册没有记录。未事先制定或事先制定措施无效，针对已发生的未知风险采取的措施）。

输出：变更请求
项目文件更新
风险报告：1、商定的应对策略、、实施应对策略所需的具体行动；2、风险发生的触发条件、征兆和预警信号；3、实施所选应对策略所需的预算和进度活动；4、应急计划、弹回计划、残余风险、次生风险。
风险登记册：1、针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施；2、实施这些措施后的预期变化。

15.6 实施风险应对，执行商定的风险应对计划（执行过程）
执行商定的风险应对计划的过程。作用：确保按计划执行商定的风险应对措施，管理整体风险敞口、最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会。

输入：项目管理计划
风险登记册：列出了与风险管理相关的项目成员及干系人的角色和职责。
项目文件：风险登记册，记录了每个风险的应对措施和责任人。
工具与技术：人际关系与团队技能
影响力：有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。
这种情况下，项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
输出：
项目文件更新，风险登记册：更新风险登记册以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。

15.7 监督风险，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析风险，评估风险管理有效性（监控过程）
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险、关闭过时的风险，以及评估风险管理过程有效性的过程。
作用：保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。

输入：
项目管理计划，风险管理计划：规定如何审查风险、监督风险，遵守哪些政策和程序及报告。
项目文件，风险登记册：有用于评估应对计划有效性的控制措施、残余风险和次生风险等各类信息。
工作绩效数据：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。
工作绩效报告：监督与绩效相关的风险时，需要使用其中包括的偏差分析结果、挣值数据和预测数据。

工具与技术：
数据分析，技术绩效分析（只有在项目风险管理出现）：把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
储备分析（在成本估算中出现）：在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
风险审计：用于评估风险管理过程的有效性，（第二大审计，针对过程），可开展的位置：日常项目审查会（范围大）、风险审查会（范围中）、专门的风险审计会（范围小）。
会议：适应于该会议包括：风险审查会。

输出：
风险登记册：添加新风险、更新已过时风险或已发生风险、更新风险应对措施。

13.4 建设团队（执行过程）
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，以提高项目绩效
作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工减少摩擦，提升整体绩效。
建设项目团队目标：
1、提高团队成员的知识和技能，以提高交付能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
4、提高团队参与决策的能力。

输入：
项目管理计划——资源管理计划，为如何通过绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚提供指南。
资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
项目文件：
团队派工单：识别了团队角色和职责
资源日历：定义了团队成员何时能参与团队建设活动
团队章程：团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构

工具与技术：
人际关系与团队技能
团队建设，通过举办各种活动，强化团队社交关系，建立信任和良好的工作关系，促进更加有效的协同工作。对于虚拟团队更要加强，项目前期必不可少，是个持续的过程。

团队建设模型：

形成阶段：互相认识，相互独立，不一定开诚布公
震荡阶段：冲突、矛盾，不同的观点和意见
规范阶段：开始协调工作，相互信任
发挥阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段：释放人员，解散团队
各阶段按顺序进行，团队停滞在某个阶段或退回到某个阶段的情况也有，某些团队也可跳到某个阶段。
集中办公（紧密矩阵）：把许多或全部最活跃的项目团队安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增强沟通，加强集体感，也可临时也可贯穿整个项目。
沟通技术：营造融洽环境，对于虚拟团队促进互相理解。包括视频会议、共享门户、邮件和聊天软件。
培训：包括旨在提高成员能力，减少成员之间的差异的全部活动。
如果团队缺乏必要的管理或技术技能，培训可作为项目工作的一部分。成本通常包含在项目预算中，内部或外部培训师来执行。
个人和团队的评估：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。
有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
认可与奖励：
在最初的阿经理计划是规划人力资源管理过程中编制的。
通过奖励来体现组织的价值，会收到激励。
在满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效奖励，应考虑文化差异，可以用正式或非正式的方式来奖励，但不要授权别人发奖励。通常金钱是有效奖励，也存在其他同样有效、更加有效的无形奖励。在整个项目生命周期中尽可能给予奖励，应针对每个人能做到的行为。
几个激励理论：
需求层次理论（马斯洛需求理论）——人有五个层次的需求，生理需求（工资、班车等）、安全需求（长期合同、社保等）、社交（稳定的活动、聚会等）、受尊重（地位、形象、奖章等）、自我实现需求（参与决策、管理等）；人在低层次满足后，才会追求较高层次需求。
赫兹伯格双因素理论：有两类（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素：导致不满足的因素，做的好不会提高激励，做不好会损害激励。相当于马斯洛需求较低层次的需求（生理、安全、社交需求）。
激励因素：导致满足感的因素，起到激励作用。相当于马斯洛需求层次较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）。
麦格雷戈理论：X理论和Y理论
X理论：人性懒惰不思进取，总是逃避责任。X理论认为激励仅在生理和安全层次起作用，同时注重惩罚。X理论可以加强管理，但成员是被动地工作。
Y理论：人是积极的进步的，愿意承担责任，Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，Y理论可以激发主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
弗鲁姆：期望理论，一种行为倾向于强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。
M=V*E，M：激励，V：目标效价（行动结果的价值评价）,E：期望值（实现目标可能性大小的主观估计）。

输出：
团队绩效评价，基于项目技术成功度，项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。
评价团队有效性指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
环境事业因素更新：需要更新的内容包括 员工发展计划的记录、技能评估等。

13.5 管理团队（执行过程）
跟踪团队工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用：影响团队行为，管理冲突、解决问题（不好——>好）

输入：
项目文件，问题日志，记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
项目团队派工单：识别成员的角色和职责。
团队绩效评价：不断的评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，解决冲突和改进团队互动。

工具与技术：人际关系与团队技能
情商：通过情商了解、评估及控制团队成员的情绪、预测行为、确认关注点及跟踪问题、减轻压力加强合作。
冲突管理，冲突不可避免，进度计划、项目优先级、资源站项目冲突来源的50%。

德莱克塞尔·希尔的冲突产生7来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见及绩效的权衡、管理过程、成本、个性。
团队的基本规则、组织原则、基本标准以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确角色和岗位都有助于减少冲突。
冲突的特点：
1、冲突是自认的，要找出解决办法。2、冲突是团队问题不是个人问题。3、公开处理冲突。4、应聚焦问题，不是人身攻击。5、聚焦冲突现在，不是过去。
冲突解决步骤：
1、首先成员自行负责解决
2、冲突升级，项目经理提供协助私下处理
3、冲突继续存在，可使用正式程序，包括采取惩戒措施

五种冲突解决办法：
1、撤退回避。没有解决方案也没有缓和气氛
2、缓和包容。求同存异没有解决方案单缓和气氛
3、妥协调节。各让一步，部分解决问题，缓和部分气氛
4、强迫命令。支持一方，有整体解决方案但没有缓和气氛，在紧急情况下，例如马上有暴雨等
5、合作解决。达成共识，有整体解决方案并缓和气氛

输出：
变更请求

13.6 控制资源（监控过程）
确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。
作用：确保分配的资源适时适地的可用于项目，而且不再需要时释放，控制资源关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。

输入：
项目管理文件，资源管理文件，为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
物质资源分配单，描述资源预期使用情况及资源详细信息。
工作绩效数据，记录已使用资源的数量和类型。

工具与技术：
绩效审查：测量、分析和比较计划的资源使用和实际资源使用的不同。
趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。

输出：
工作绩效信息：将资源需求和资源分配 与项目活动区间的资源使用相比较，发现需要处理的资源可用性方面的差异。
变更请求：控制资源过程中出现变更请求，项目经理提交变更，通过实施整体变更控制过程进行处理。

12.2 管理质量：工具与技术

数据表现的工具
因果图（石川图、鱼骨图），将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
直方图，是一种展示数字数据的条形图，展示每个可交付成果的缺陷数量、原因的类别、各个过程的不合规次数，或项目缺陷的其他表现形式。对数据不排序切不累计。
关键词：集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的频率。
散点图（相关图）：展示两个变量之间的关系（解释因变量Y相对于自变量X的变化）
关键词：两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量
帕累托图：一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
帕累托法则（二八定律）：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少数的数据分散在大部分类别中（重要的极少数20%和微不足道的大多数80%）
关键词：主要原因、二八定律、80/20法则、优先排序、有重点的采取纠正措施

质量审计——确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程。
审计是审过程，结果是检查结果。
审计的目标（背诵）：1，识别最佳实践、违规做法、差距和不足；2，分享类似项目的良好实现；3，协助改进过程、提高生产效率；4，积累经验教训；5，确认已批准的变更请求的实施情况。
质量审计通常由项目外部团队开展，审计项目中的所有过程。

输出：
质量报告，关键内容：1，团队上报的质量问题,；2，针对项目、产品和过程的改善建议；3，纠正措施建议（包括返工、缺陷补救、100%补救）；4，在控制质量过程中发现的情况的概述。
测试与评估文件：是一种项目文件，也称为测试与评估指导方案，里除了一些活动，通过这些活动确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用、评估质量目标的实现情况），例如质量核对单、需求跟踪矩阵等。

管理质量要做的事情：
QP输入：质量管理计划，质量标准、质量工具、质量流程；质量测量指标，使用核对单。

QA工具：质量审计，审计流程是否符合计划要求。
审不通过——过程分析；过程有问题，过程改进；过程没问题，确认指标合理性。
QC输入：质量控制测量结果，测试不好，对结果纠正，分析过程哪里出现问题，缺陷补救。

12.3 控制质量：事后对结果的质量检查（监控过程）
控制质量（quality control，针对可交付成果）——为了绩效评估，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。确定项目输出可否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用目标、要求、法规和规范。

主要工作内容：
用质量核对单检查质量；
检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果（质量控制测量结果）；
检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确）并记录检查结果。
基于质量控制测量结果和相关计划，整理出绩效信息并提出变更请求；
检查已批准的变更请求是否得到合理实施。

输入：
项目文件，
质量测量指标，来源于QP，规划质量管理；专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度，来自于管理质量。
批准的变更请求，需要核实是否实施，并确认完整性、正确性。
可交付成果，某一个阶段或过程完成后，必须产出的任何独特并可核实的产品和成果。来自于指导与管理项目工作的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明定义的验收标准做比较。
工作绩效数据，也来自于指导与管理项目工作。产品状态数据：观察结果、质量测量指标和技术绩效测量数据等。

工具与技术：
数据收集：
核对单：有助于以结构化方式管理控制质量的活动。
核查表（技术表，check sheets）：用于合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。
收集的数据可以使用帕累托图等来显示分析。
关键词：收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果。
统计抽样，抽取部分样本用于检查，频率和规模在规划质量管理中确定。
属性抽样，结果为合格或不合格。
变量抽样，在连续的量表上表明结果所处的位置，表明合格的程度。

数据分析：
绩效审查：针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
根本原因分析（RCA）：识别缺陷成因。
检查（审查、同行审计、审计、巡检）：检查工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。
测试/产品评估：有组织的结构化的调查，旨在根据项目需求有关被测产品和服务质量的客观信息。

控制图——用来确定过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无限界的控制图叫趋势图）。
规格上限和下限（USL/LSL），也叫公差，反应了允许的最大值和最小值，超过规格界限就可能接受处罚、
控制上限和下限（UCL/LCL），代表一个稳定的过程的自然波动范围，一旦失控无需停产但需要查原因。
失控的判断：1，某个数据超过控制界限；2，连续7个点落在均值上方或下方。
控制界限通常设置在离过程均值（0西格玛）± 3西格玛的位置。
关键词：过失控、7点原则、控制上下限、规格上下限、变更频率。

输出：
质量控制测量结果：对质量活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
核实的可交付成果，控制过程的目的就是确定可交付成功的正确性，核实的可交付成果是确认范围的一项输入，以便正式验收。

控制质量要做的事情：

确认范围和控制质量的区别：

管理质量QA和控制质量QC的区别：

三个过程重点ITTO：

11.4 控制成本（监控过程）
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
BAC，完工预算，全部计划工作的预算价值，就是成本基准（或成为绩效测量基准PMB）。BAC = 完工时的计划价值 的总和（不包括管理储备），BAC=EV就表明项目已完工。
PV：计划价值，截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值。PV=计划工作量 * 预算单价。
EV：挣值，截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值。EV = 实际工作量 * 预算单价。
AC：实际成本，截止到某个时间点，实际花了多少钱。AC = 实际工作量 *实际单价。

偏差分析：SV、CV、SPI、CPI
SV（进度偏差） = EV-PV，SV>0 进度提前；<0，进度落后；=0，进度符合预期。
CV（成本偏差） = EV-AC，CV>0 成本节约；<0，成本超支；=0，成本符合预期。
SPI（进度绩效指数）= EV/PV，>1 进度提前；<1，进度落后；=1，进度符合预期。
CPI（成本绩效指数）=EV/AC，>1成本节约；<1，成本超支；=1，成本符合预期。
举例：
1、 负进度偏差：EV < PV，正成本偏差：EV > AC；说明进度落后，预算节约。
2、SV=5，CV=1，PV=50，求SPI和CPI。思路：sv=ev-pv，所以ev = 55，spi = ev/pv = 1.1。ac=ev-cv = 55-1=54。所以cpi=ev/ac = 55/54=1.02。

预测：ETC、EAC
ETC：完工尚需估算，剩余工作预期的成本。
EAC：完工估算，完工预期的总成本。
EAC = AC + ETC，ac是工作绩效数据，是原始的测量值，系统会告知。因此要计算EAC，需要先知道ETC。

BAC-EV = 剩余还需要完成的预算价值。
EAC = AC + 剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效 = AC + （BAC-EV）/ X。
X = 1，剩余工作按计划的绩效继续，非典型情况。
X = CPI，剩余工作按照当前的绩效继续，属于典型情况，考试默认情况下用该公式。简化公式：EAC = BAC / CPI
推导来源：EAC = AC + （BAC - EV）/CPI = AC + BAC/CPI –EV/CPI = AC+BAC/CPI –EV/(EV/AC) = AC + BAC/CPI –AC = BAC/CPI。

完工尚需绩效指数：TCPI
TCPI =（bac-ev）/（bac-ac）；默认使用该公式，属于bac可行的情况下。
TCPI =（bac-ev）/（eac-ac）；如果bac不可行，用eac代替。
Tcpi > 1，剩余工作很难完成，=1，正好完成，< 1，很容易完成。Tcpi的意思是剩余工作每话费1块钱需要做多少事情，数字越小越好。

11.1 规划成本管理
制定如何管理成本的指南性子计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。
目的：在项目期间为如何管理成本提供指南和方向。
输入：
项目章程：预先批准的财务预算和规定的审批要求
项目管理计划：进度管理计划，提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
环境事业···组织过程···
工具与技术：
专家判断。
数据分析：备选分析，审查筹资的战略办法，还包括对筹资项目资源的办法。
会议：规划会议，制定成本管理计划。
输出：
成本管理计划：描述如何规划、安排和控制项目成本；如果要查询成本的话，要查《成本基准》。
内容：计量单位：每种资源的计量单位，比如人天。
准确度：为活动成本估算规定的一个可接受的区间，可能包含一定数量的应急储备。
精准度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
组织程度链接：在成本核算中使用wbs组件，成为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值：在项目执行中，采取某种措施钱，允许出现的最大成本偏差，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式：成本报告的格式和编制频率。

11.2 估算成本（规划过程）
对完成项目工作所需要资源成本进行近似估算的过程，只估不算。作用：确认项目需要的资金。
成本估算是在某个特定时间点，根据已知信息做出的成本预测。需要识别和分析可以用于启动与完成项目的备选成本方案（比如自采和自开发），权衡备选成本方案并考虑风险。
估算准确性：粗略估算（ROM） -25%~+75%；确定性估算（-5%~+10%）
在成本估算时，需要考虑向项目收费的全部资源（如通货膨胀、融资成本或应急成本）。
输入：
项目管理计划——成本管理计划，描述可以使用的估算方法和成本估算需要达到的准确度和精确度。
范围基准：反应了项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。
项目文件——风险登记册：考虑应对风险所需的成本。
项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源类型、数量和可用时间的长短。
工具与技术：
类比估算：类似、历史数据，成本低耗时少，准确度低，项目信息不足，在启动阶段。
参数估算：关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。
自下而上估算：估算个体、逐层汇总。通常取决于单个活动和工作包的规模和复杂程度。
三点估算：考虑不确定性与风险、提高估算准确性。
质量成本COQ：估算成本时，要用到管理质量成本的各种假设。
储备分析（重点）：项目独特性带来的不确定性，因此产生风险。
已知风险（能提前想到的可能会发生）：事先规划应对。未知：无法/不需要规划应对。要建立应急储备（发生风险可直接使用，专款专用，可新增和释放），应对“已知——未知”风险。应急储备在基准中，可以直接使用不需要走变更。
未知风险（提前完全想不到）：不能识别的风险，无法/不需要规划应对。预留管理储备，不在基准中，需要走变成流程。
输出：
估算成本：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
包括直接成本：人工、材料、设备、设施等。
间接成本：管理费等。
特殊成本：融资成本（利息）、通胀成本、汇率等。
应急储备：应对已识别风险的应急储备。

估算依据：支持性文件、清晰完整说明成本估算是如何得出的。
成本类型：

重点：沉没成本：由于过去的决策已经发生的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本，在决定是否继续某个出现问题的项目时，不应考虑沉没成本。
机会成本：因某个选择而放弃另一个或多个选择时，另一个或多个可能带来的更高价值。

11.3 制定预算（规划过程）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
作用：1，汇总估算的成本（包括应急储备） 2，建立成本基准 3，计算管理储备 4，形成预算（成本基准+管理储备） 5，分配预算。
项目预算报警经批准的用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输入：
项目管理计划——成本管理计划：描述如何将项目成本纳入预算。
范围基准：详细信息可用于成本估算和管理。
项目文件——成本估算：将各工作活动的成本估算汇总后，得到各工作包的成本估算。
项目进度计划：根据其中的信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
风险登记册：审核该文件以确定如何汇总风险应对成本。
可行性研究文件——可行报告：识别了财务成功因素。评估报告：概述了项目的目标收益。
协议：需要考虑项目采购的产品的成本及适用的协议信息。
工具与技术：
成本汇总： 汇总路线：活动的成本估算——工作包——控制账户——整个项目。
数据分析：管理储备针对“未知—未知”风险，不在成本基准中，需要提变更。但属于项目总预算和资金需求的一部分。
如果使用管理储备，这部分使用的管理储备应该纳入成本基准中，导致成本基准变更。
历史信息审核：有助于进行参数估算或类比估算。

资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目有足够的资金，可能会导致进度进化的改变。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
输出：
成本基准，是经过批准、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备。

自上而下制定项目预算的过程：
1、 用成本汇总，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2、用储备分析、历史关系和专家判断，对汇总结果进行验证和调整。
3、采用资金限制平衡，来平衡资金的支出，确保项目有资金保障，形成成本基准。
4、成本基准+管理储备 = 项目预算

项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
成本基准中有预计的支出，也包括预计的债务，项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，总资金需求 = 成本基准 + 管理储备。
S曲线如下：

11.4 控制成本（监控过程）
监督项目状态和成本执行状态，更新项目成本，管理成本基准变更。
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。在成本中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
控制成本目标（背诵）：
监督：工作绩效和成本绩效，找出成本偏差。
控制：把成本超支控制在可接受范围内，确保成本支出不超过资金限额。
变更：对造成成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求都能得到处理、管理这些已经实际发生的变更、防止在成本或资源报告里出现没批准的变更、想干系人报告经批准的变更及成本。

输入：
项目管理计划—成本基准：把成本基准和实际结果相比，判断是否需要变更或者采用纠正或预防措施。
工作绩效数据：查看哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
输出：
工作绩效信息：在工作包层级和控制账户层级，评估已执行的工作和工资成本方面的偏差。
变更请求：通过分析成本偏差，可能对基准、范围基准和项目管理计划的组成部分提出变更请求。