1，资源管理方面的问题：
（1）没有制订一份完善且切实可行的资源管理计划作为资源管理的指导；
（2）服务器、交换机等实物资源迟迟没有采购到位，表明未针对实物资源的获取延期采取及时必要的控制措施；
（3）供应商S公司的进度不受李经理掌控，表明作为总集成商的A公司对同属团队资源的供应商的监督力度不足，在掌控无力后也未协同客户方一起采取资源管理的调整措施
（4）研发人员张工、王工被抽调造成职位空缺，表明团队的管理缺乏团队成员变更的应对措施；
（5）人力资源部提醒张工和王工的本月绩效评价还未提交，表明日常对团队的绩效管理工作不够及时。
2，沟通管理方面的问题：
（1）没有制订一份完善且切实可行的沟通管理计划作为沟通管理的指导；
（2）项目开始5个月后才由高层要求李经理阶段性汇报，表明李经理日常忽略及时的周期性的向干系人提供必要信息。
（3）供应商S公司与客户方直接对接，表明未针对该干系人制定正确的沟通渠道或日常沟通的监督不及时；
（4）环境执法方面的法律法规本月初已较大改版，表明沟通规划时没有重视来自法律法规、组织政策等的制约因素；
（5）营销副总裁不满现有成果，表明没有及早和重要干系人沟通期望和需求；
（6）付款节点未到财务部却已付款，表明没有和财务部及时沟通项目进度和协调付款的正确时间点。
3，外部招聘或从其他部门挑选研发人员进入项目组，选择标准包括：经验、技能、能力、成本、知识、态度、可用性和国际因素。
4，存在的问题：
（1）将项目直接交给民营的A公司负责，表明作为政府重点项目，并没有采取招投标形式选择承建单位；
（2）A公司过去一直做银行项目，表明A公司缺乏数字化城市管理项目的经验；
（3）A公司仅针对相关文档和参考其他项目来调研，表明可行性研究缺乏实际情况的分析，可能造成不全面不客；
（4）可研阶段只针对数据标准的不统一制定了表明疏忽了项目长达8年涉及多个部门且自身缺乏经验等风险分析。
5，存在的风险：
（1）建设期长达8年，进度管理存在可能无法细化管理的风险；
（2）城市管理的建设要牵涉到多个政府部门，干系人管理存在可能争取支持或满足期望的困难，沟通管理可能协调困难；
（3）目前汇集的数据不规范、难以融合、利用率不高等，存在技术管理方面可能存在开发风险；
（4）要对不同系统间的数据整合和共享，可能存在数据安全方面的风险；
（5）A公司打算建立统一的数据元标准，未经充分分析及和各方沟通确认，可能存在方案无法落地的风险；
（6）A公司缺乏数字化城市管理项目的经验，存在后续实施中各方面的整合管理方面的风险；
6，数据元是数据库、文件、和数据交换的最近本的单元。
应遵循的过程：（1）描述。（2）界定业务范围。（3）开展业务流程分析与信息建模。（4）借助于信息模型，提取数据元，并按照一定的规则规范其属性。（5）对于代码型的数据元，编制其值域，即代码表。（6）与现有的国家标准或行业标准进行协调。（7）发布实施数据元标准并建立相应的动态维护管理机制。
7，指出制定的沟通管理计划表当中已列出内容的不合理之处：
（1）工作例会要解决问题，单独的谈话方式不合理，采用交互的会议共同参与更有利;
（2）工作例会光汇报进度、解决问题不合理，还应针对风险、资源等方面沟通;
（3）方案评审仅项目组相关成员参与不合理，还应邀请客户、主管领导等重要干系人参与;
（4）阶段性总结采用电子邮件这样推式沟通既无法确保及时阅览，又无法实时接收领导的反馈，应采取阶段性总结会;
（5）技能培训临时进行不合理，需要制订相应培训计划，安排明确的时间和方式;
（6）项目交流会仅安排在启动、结束两个点不合理，应该全流程按需进行交流;
（7）参与人没有落实到具体个人；
（8）缺少项目名称、本沟通计划的审批人、审批时间。
（9）沟通方法不够具体，谈话会议要写地点，在线课程要写清哪种渠道。
8，规划沟通的问题：
（1）仅由研发小陈一个人制定沟通管理计划，表明计划的制订缺乏管理专业性和共同参与的全面性;
（2）仅根据过去的计划简单修改完成计划，表明计划的制订缺乏客观现实的依据;
（3）沟通管理计划制订后直接开放查阅，表明计划的制订缺乏评审;
（4）沟通管理计划在沟通方法、沟通时间的制订上有诸多不合理性;
管理沟通的问题：
（1）每次沟通会都虫客户召集，表明项目经理没有妥善行使日常沟通的管理职责;
（2）临时安排参会人员，表明未遵循会议规则提前通知;
（3）新的参会人员对之前会议需知内容毫不知情，表明会议缺乏书面的会议纪要;
控制沟通的问题：
（1）1、参会人员不固定及所需内容不知情的情况时有发生，表明沟通控制缺乏及时的纠正措施;
（2）客户对沟通效果强烈不满，以及沟通效率也不高，表明没有按干系人参与计划的要求优化沟通流程；
（3）客户要求新增的功能在验收时却并未实现，表明日常的沟通监督不足，使用电话方式和外包公司的沟通的效果和计划中制订的标准期望是有差距的。
9，项目建议书内容：项目的必要性，项目的市场预测、项目预期成果和项目建设的必要条件。作用：（1）是国家或上级主管部门选择项目的依据；（2）也是可行性研究的依据；（3）涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。
10，分析项目在可行性研究和配置管理中存在哪些问题。
（1）产品部仅针对经济效益和社会效益进行分析，表明缺乏对技术、法律、风险、财务等全方位的可行性研究。
（2）领导看了《可行性分析报告》后直接拍板决定，表明缺乏对可研报告的评审。
（3）要求产品部补充编制《项目建议书》，表明违反了先应提交建议书，然后进行可研的顺序。
（4）小王只是刚毕业的研究生就被任命为项目经理，表明后续的配置管理可能因管理经验的不足导致各类问题。
（5）小王没有制订完善且切实可行的配置管理计划，作为配置管理的指南
（6）小王不接受建议没有安排专人负责配置管理工作，表明小王的配置管理的意识薄弱。
（7）将服务器上的代码下载，表明没有建立开发库、受控库、产品库组成的完整的配置库，及未采用合适的配置工具；
（8）研发完成测试通过就将最终版本提交给产品部，表明没有遵循版本的发布管理流程。
（9）说明书的内容与软件不完全一致，表明版本交付缺乏相应的评审。
（10）提交的说明书并不是最新的，表明缺乏日常的配置审计。
11，变更的八个步骤：
（1）提出与记录变更申请：由PM或者CMO（配置管理员）负责变更信息的收集及初审。
（2）初审变更：施加影响确保变更必要性，校验确保信息充分，达成共识。
（3）评估论证变更方案：论证可行性，如可行则将技术要求转为资源需求。
（4）提交CCB审查：文档会签，正式会议。
（5）更新、通知并组织实施变更：若交付期调整，应变更确认时发布变更。
（6）变更实施的监控：PM负责基准的监控，CCB或者监理监控主要成果和里程碑。
（7）变更效果的评估：由团队和客户两部分人，是否满足需求，目标是否达成。
（8）变更收尾：判断变更后项目是否纳入正轨。
12，收尾的八个步骤：
获得项目或阶段的整体验收、干系人满意度调查、移交成果、总结记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源。
