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1，CMO配置控制员会负责审计所有配置，配置项经理负责管理和决策项目中的配置活动，配置管理员负责建立和维护配置管理系统。2，车联网：云管端三要素，车与车，车与路，车与人，车内设备之间。3，干系人登记册是识别干系人过程的输出，变更日志、问题日志、需求文件都可以识别干系人。因果图（查询原因）、回归分析都不是识别干系人输入。4，显性知识：客观存在性、可共享、静态存在、认知元能性。隐形知识：非陈述性、个体性、实践性、情境性、交互性、非编码性。5，信息系统战略三角：战机系统，即 业务战略、组织机制和信息系统。6，识别风险过程数据分析技术：根本原因分析、假设条件、制约因素、SWOT分析、文件分析。收集技术：访谈、核对单、头脑风暴。7，结束项目或阶段过程的输入：项目章程、项目管理文件、验收的可交付...

项目绩效域是一组对有效的交付项目成功至关重要的相关活动，是相互作用、相互关联依赖的焦点领域，可以协调一致的视线预期的项目成果。干系人促进干系人参与步骤要点：识别（先识别高级，再识别详细干系人，得到干系人登记册里的身份信息）、理解与分析（了解干系人期望需求价值情绪等，并分析他们之间的互动，得到干系人评估信息）、优先排序（聚焦权力和利益大的干系人，）、参与（运用各种沟通技巧等促进干系人参与）、监督（用干系人参与度矩阵对干系人参与数量和有效性进行监督）。预期目标：建立高效的工作关系（参与的连续性）；干系人认同项目目标（频繁的变更）；支持项目的干系人提高了满意度并从中获得收益，反对项目的干系人没有产生负面影响（干系人满意度、干系人相关风险）。团队，涉及项目团队人员有关的活动和职能。预期目标：共...

项目采购管理——从项目团队外部采购或者获取所需产品、服务或成果的过程。协议/采购合同，可以是合同，服务水平协议SLA、备忘录或订购单。编制合同同时准确的将具体风险分配给最有能力对加以管理的乙方。在敏捷环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，卖方和买方共同承担风险和奖励。16.1 规划采购——规划过程采购步骤：规划：1准备采购书；2、准备成本估算制定预算；招标：3、发布招标广告；4、确定合格卖方名单；5、发布招标文件；投标：6、卖方准备提交建议书；评标授标：7、对建议书开展技术/质量评估；8、对建议书开展成本评估；9、准备综合评估报告，选择中标建议书；签订合同：10买卖双方签署合同。制定采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。作用：（1）确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确...

项目干系人管理

范围管理，需求。根据协议或者其他强制性规范，项目必须满足的条件或者能力、产品或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户、和其他干系人已量化且书面记录的需要和期望。业务需求、干系人需求、解决方案需求、过度需求、项目需求、质量需求产品范围——某项产品、服务或者成果（可交付成果）所具有的性能和功能。决定了项目范围，自身变化不一定引起项目范围的变化，不包含项目范围，依据是产品需求文件（SRS）。项目范围——为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或者成果必须完成的工作。服务于产品范围，自身变化不一定会引起产品范围的变化，广义上也包括了产品范围，依据是项目管理计划（范围基准）。范围蔓延（需要走变更流程）——范围镀金、范围潜变镀金——项目人员（主动）为了讨好客户而做的不解决实际问题、没有应用...

8.4 管理项目知识（使用现有知识，生成新知识）（执行过程）使用现有的知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的工程。作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果。并使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或者阶段。显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的指示，特点：缺乏情境、可作不同解读。易分享易保存，无法确保正确理解或应用。隐性知识：个体知识以及难以明确表达的只是，如信念、洞察力、经验和诀窍。特点：蕴含情境，很难编撰，通常由人际交流和互动来分享。注意点：组织角度来看：在项目开始前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。最重要的环节：营造信任氛围、激励人们分享自己的知识和关注他人知识。输入：资源分解结构：包含团队组成信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。...